Uno de los mayores retos que debe asumir el gerente del proyecto es precisamente la conformación y luego el desarrollo de su equipo humano. Sin querer ofrecer una definición taxativa, el equipo lo debemos concebir como un grupo de profesionales unidos con un objetivo común, con habilidades y talentos complementarios y compartiendo valores y responsabilidades. El desarrollo del equipo es el proceso orientado a mejorar las competencias, la interacción de los miembros y el ambiente general de grupo para lograr un mejor desempeño. Se busca descubrir e incorporar las mejores habilidades individuales para garantizar el mejor desempeño del equipo. Por más experiencia y conocimiento que pueda exhibir cada miembro, precisa algún nivel de entrenamiento y capacitación para el desempeño de su rol como miembro de un equipo. Este entrenamiento puede ser formal en un aula o mediante visitas al frente de trabajo o informal con retroalimentación de los demás miembros con algún recorrido o experiencia. Por otro lado, en beneficio del desarrollo del equipo se puede establecer un sistema de recompensas y reconocimientos, que estimule a los miembros al mejoramiento continuo.

 

Es claro que reunir un grupo de personas alrededor de un proyecto no garantiza un equipo. Un equipo formado para la ejecución de un proyecto, insistimos, es un grupo de profesionales interdependientes que trabajan en cooperación para lograr un objetivo.

Cada miembro del equipo debe garantizar y el gerente del proyecto lo debe exigir:

  • Una clara e inequívoca comprensión y compromiso con el objetivo y alcance del proyecto: desde el momento de contratación de personal, el gerente del proyecto debe constatar que cada uno tenga una visión homogénea de los objetivos, del nivel de calidad exigido, del presupuesto y la programación, vale decir, que cada miembro del equipo tenga la información suficiente sobre la meta que se debe alcanzar y los medios disponibles para dicho propósito. Es aún más claro en esta circunstancia el compromiso de cada miembro con las pretensiones del proyecto y las limitaciones de tiempo, de costo y su compromiso con la calidad. Insistimos en la importancia de dejar consignados por escrito todos los acuerdos y consensos a los que se llega en el análisis y discusión de los objetivos y los compromisos correspondientes, nunca sobra, la reiteración y adhesión formal a los mismos. Sabemos que la ejecución de un proyecto está afectado por un entorno cambiante sobre el cual no tenemos control (huelgas, conmociones sociales, cambio en las políticas del gobierno y la legislación, variación de precios y condiciones de los mercados, fenómenos naturales, aparición de nuevas tecnologías y nuevos materiales, etc.) y circunstancias internas de carácter organizativo, técnico o de recursos que pueden sufrir modificación, de ahí la importancia de revisar periódicamente el alcance y objetivos y los medios para alcanzarlos.
  • Comprensión sobre el papel y la responsabilidad de cada miembro del equipo: cada miembro del equipo conoce las razones de su contratación, por lo tanto, debe constatar con el director del proyecto desde un principio cual es la participación que se espera de él o ella. Debe elaborarse por parte del gerente un documento escrito donde conste el papel que cada quién debe desempeñar y las tareas o funciones que quedan bajo su respectiva responsabilidad.
  • Definición de procedimientos: lo mismo que con los objetivos desde un principio el director o el responsable del proyecto debe definir y aclarar los procedimientos básicos rutinarios, que involucra los canales de comunicación entre los diferentes miembros del grupo, los procesos administrativos y de gestión interna.
  • Compromiso de trabajar como miembro de un equipo: cooperación y colaboración debe ser la actitud permanente de cada miembro del equipo. Se debe reconocer que los éxitos o los fracasos que se presenten son del equipo y no de un miembro en particular. En ocasiones, es fácil conformar un grupo, lo que suele ser difícil es lograr que jueguen juntos, éste es precisamente el reto más arduo para el gerente. Los proyectos por su naturaleza son únicos y temporales, la unicidad implica que los equipos deben formarse a la medida de cada proyecto. Con frecuencia se utiliza la analogía de un equipo de proyectos con una selección de fútbol o una orquesta sinfónica, ningún director técnico se arriesgaría enviar a un torneo o un concierto a un grupo de jugadores o virtuosos, por más estrellas que sean, sin haber entrenado y practicado juntos. Asimismo, los miembros del equipo deben conocer cuál será la estrategia para el partido (ejecución del proyecto). Los jugadores deben conocer cuáles son las habilidades y deficiencias de sus compañeros, etc. Deben practicar jugadas para que cuando sea necesario, todos colaboren para lograr el objetivo deseado.

 

El equipo básico del proyecto estará integrado por individuos con diferente formación, personalidad, habilidades, información, experticia, conocimiento, virtudes y defectos, prejuicios, actitudes y limitaciones. Se trata en principio de concretar las tareas que se deben realizar y determinar el perfil más adecuado para cada desempeño. Se busca seleccionar el mejor candidato real para cada oficio, el candidato ideal no existe, existen eso sí, mejores candidatos. «Las estrellas aseguran el espectáculo, pero no el triunfo», no siempre el tener una nómina de lujo garantiza los resultados. Una plantilla se debe construir con talentos complementarios, se espera que el gerente del proyecto logre un desempeño superior mediante talentos promedios.

 

Aquí es donde se comienzan a poner a prueba la capacidad de liderazgo del gerente del proyecto. Es claro entender que personas que nunca han trabajado juntos, y aún más, que ni siquiera se conocen, puedan formar un verdadero equipo. Algunos gerentes que han tenido la responsabilidad de formar equipos, estarán de acuerdo, que una de las mayores dificultades al principio es tener que soportar la arrogancia, vanidad y prepotencia propia de quienes se creen imprescindibles y no hacen ningún esfuerzo por adaptarse, buscan que el proyecto se someta a sus caprichos y condiciones. La formación del equipo es un proceso arduo que se construye día a día y termina cuando el proyecto se entrega y el grupo se disuelve. No obstante, los gerentes exitosos suelen llevar su equipo ganador formado bajo su tutela a los diferentes proyectos que requieren sus servicios, entonces el esfuerzo y méritos de desarrollar un equipo competitivo se aprovecha en nuevos emprendimientos.

Los expertos en este tema de formación de equipos señalan que se trata de un proceso de mejoramiento continuo que se surte en cinco etapas: formación o aprendizaje, turbulencia, crecimiento o realización, madurez y disolución (Tuckman & Jensen, 1977).

  • Formación o aprendizaje: corresponde al esfuerzo inicial de integración donde los miembros se informan acerca del proyecto y de sus roles y responsabilidades formales respectivas. Los miembros se conocen entre sí a instancias del gerente del proyecto, fijan reglas de juego y se comprometen y comparten valores. Las características de esta etapa son: inseguridad y desconfianza de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, rechazo o resistencia a la aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos, donde el gerente tiene que ejercer su liderazgo y autoridad en forma individual y colectiva. En esta fase, los miembros del equipo tienden a actuar de manera independiente y cerrada sin compartir dudas o inquietudes.
  • Turbulencia: durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, basado en decisiones técnicas y pautas generales recibidas del gerente del proyecto. Si los miembros del grupo no se integran adecuadamente y se mantienen al margen de los sucesos iniciales, el ambiente se torna turbulento, destructivo y, por ende, poco cooperativo. Se espera que el liderazgo del gerente del proyecto impulse cambios de actitud y haga tránsito rápido a la siguiente etapa.
  • Etapa de crecimiento o realización: se va percibiendo un espíritu de grupo necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes reconocen los valores, las reglas y los objetivos. La confianza crece y se empiezan a exteriorizar opiniones de conjunto. Sus miembros comienzan a trabajar en grupo y adaptan sus comportamientos y hábitos de trabajo en beneficio del equipo. Se observa confianza entre los miembros, se aplica un método común, se reconocen y aprovechan las habilidades de cada uno y el talento de los integrantes para solucionar los problemas y avanzar en las faenas programadas.
  • La etapa de madurez: es la etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de forma individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas. Todas las capacidades y talentos se suman en forma sinérgica, es decir, el equipo logra más de lo que la suma de individualidades lo puede hacer.
  • Etapa de Liquidación: el trabajo de ejecución del proyecto se termina (proceso de cierre), se pagan y cancelan los contratos laborales y se disuelve el equipo.

 

La selección de personal idóneo y la formación de un equipo equilibrado, es parte del desafío que el gerente debe asumir. A pesar de los sesgos y prejuicios que tradicionalmente han pesado en el momento de formar equipos eficientes, el gerente debe buscar las personas y los profesionales que, dado su experiencia, recorrido, conocimiento y entrenamiento, puedan garantizar mejor desempeño.

 

Es interesante ver cómo funciona un equipo “intergeneracional” donde la experticia, seguridad, convicción y la aversión al riesgo, se combinan con la audacia, temeridad, dinamismo, vigor, resolución, el conocimiento y habilidad en el empleo de tecnologías de punta características de las nuevas generaciones. Afortunadamente, el prejuicio ancestral con respecto al desempeño en determinadas áreas ejercido tradicionalmente por hombres, se ha venido desmoronando ante la exitosa incursión de mujeres en estas faenas, quizá, más allá de algunos valores auténticamente reconocidos como la intuición y la perspicacia, por eso resulta recomendable su presencia en los variados escenarios que tiene que enfrentar un equipo durante la ejecución de un proyecto.

Cabe anotar la tendencia a formar “equipos virtuales” cuyos miembros pueden estar dispersos por el planeta dado los desarrollos de las telecomunicaciones, permitiendo que el ejercicio de la ubicuidad se convierta en aliado idóneo para determinados tipos de proyectos. Sin embargo, es preciso ser cautos pues la utilización de esta modalidad suele evidenciar ciertas desventajas o dificultades: el surgimiento de malos entendidos y sus efectos colaterales sobre presupuesto, tiempo, calidad o alcance; impresión de marginalidad con respecto al equipo presencial; ausencia de confianza para compartir conocimientos y experiencias; alto costo de inversión en la tecnología apropiada; además de la necesidad de implementar procedimientos y protocolos de comunicación, de resolución de conflictos, de mitigación de riesgos y toma de decisiones, y desde luego, salvar las grietas propias de las diferencias culturales. Por otro lado, es cada vez más frecuente dar oportunidad a operarios eficaces con limitaciones de movilidad o discapacidades corporales.

Nuestro recorrido indica que equipos equilibrados en edad, sexo, ideología, credo religioso, formación básica, país de origen, raza, lengua, limitaciones físicas, suelen presentar notables ventajas comparativas con relación a otros formados con carácter excluyente.