Juan José Miranda Miranda

 

El gerente del proyecto y su equipo, tienen la responsabilidad de anticipar, identificar, analizar, evaluar, dimensionar, reportar, monitorear y controlar tanto amenazas como oportunidades, originadas al interior del proyecto como aquellas externas cuyo mando y dominio no está bajo su gobierno, pero que tienen la necesidad, derivado de su percepción e información, en la mayoría de los casos, insuficiente, de preparar el terreno de la mejor forma, y con las herramientas disponibles, para atenderlos.

 El riesgo constituye una situación o condición incierta que de suceder acarrea consecuencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas), con respecto a los objetivos del proyecto. La probabilidad de ocurrencia está entre cero y uno, si es cero tenemos la convicción que no ocurrirá y si es uno, es un evento seguro y por lo tanto no representa una amenaza. Los riesgos y las oportunidades son conceptos, aunque antagónicos, gemelos y complementarios. La gestión de riesgos pretende disminuir la probabilidad de impacto de eventos negativos (incrementos de costos, retrasos en entregas, declinación de la calidad, impacto sobre el medio ambiente o las comunidades, entre otros) y el hallazgo de sucesos positivos como en el caso de un clima especialmente benigno o la apropiación de una tecnología amigable, se canalizan hacia el objetivo perseguido.

 

El riesgo puede tener una o más causas y por ende múltiples efectos.  El riesgo es un fenómeno que perciben, en mayor o menor escala,  todos los agentes vinculados. Sin duda, el gerente del proyecto, dado su  responsabilidad en todos y cada una de los procesos propios de la ejecución, es quien mayor interés debe demostrar y el que mejores herramientas debe exhibir e imponer para su administración. No es suficiente, observar o percibir el riesgo, tampoco lo es el ignorarlo, mucho menos ocultarlo, es preciso administrarlo, que no es otra cosa diferente a anticiparlo, conocerlo, analizarlo y dimensionarlo, ofrecer respuestas adecuadas y oportunas, ejercer monitoreo y, tomar la opción más favorable entre las alternativas de evitarlo, eliminarlo, mitigarlo, transferirlo, asumirlo y controlarlo, compartirlo o gestionarlo.

 

Las organizaciones y los gerentes de proyectos perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto relacionados con calidad, tiempo, costo y alcance. En lenguaje coloquial se suelen tipificar ciertas actitudes de las personas con respecto a la incertidumbre, pero en cabeza de los gerentes se requieren ciertas precauciones para implantar escenarios más seguros en la ejecución de los proyectos. Se habla de la “propensión al riesgo” o sea el atractivo que despierta en un gerente el desafío de enfrentar situaciones conflictivas o arriesgadas, lo que corresponde a una conducta en exceso atrevida y temeraria, y por ende poco aconsejable, a no ser que sea estimulada por un incentivo excepcionalmente atractivo. La “tolerancia al riesgo” se refiere al nivel de incertidumbre que está dispuesto a aceptar un gerente. Sin duda se trata de una actitud más sensata que facilita al gerente medir hasta qué punto puede coexistir con presencia de riesgos de diverso origen y las consecuencias que se desprenden sobre los objetivos ya mencionados. De ahí el término “umbral de riesgo” que corresponde a una medida de referencia que establece un rango de incertidumbre dentro del cual un gerente se siente cómodo y dispuesto para enfrentar riesgos.

 

La gestión de riesgos hace parte del arsenal de instrumentos con los que cuentan los gerentes de proyectos y, al igual que otras muchas técnicas y herramientas disponibles, se debe aplicar procurando transitar con mayor seguridad durante la ejecución, en pos de alcanzar los objetivos señalados para un proyecto. Equivocadamente, algunos creen que mencionar el riesgo es señal de incompetencia, impericia, torpeza, ignorancia o carencia de control en la ejecución, al contrario, constituye una muestra de madurez, profesionalismo e idoneidad. Consiste en identificar, analizar y eliminar las causas de los riesgos antes de que se conviertan en amenazas o problemas que impidan completar exitosamente la ejecución de un proyecto. Se trata pues, de maniobrar la incertidumbre en una forma sistemática y recurrente con el fin de identificar, dimensionar y jerarquizar los riesgos que pueden impactar al proyecto, y que de no administrarse en forma rigurosa obstaculizan en alguna medida el alcance, la entrega oportuna, el presupuesto establecido o los índices de calidad acordados, afines a las expectativas del cliente. Sin embargo, la administración de riesgos es una técnica que evoluciona en sus planteamientos conceptuales y teóricos y que poco a poco se ve instrumentada para una aplicación más frecuente, generalizada y metódica.

 

Se comienza con la estructuración del “plan de gestión de riesgos”, que es el documento donde la dirección del proyecto describe la estrategia a seguir con relación a la incertidumbre, en donde indica los recursos humanos, financieros y logísticos que se asignarán a este asunto; la periodicidad, organización y dinámica de las reuniones con éste propósito; los procedimientos de monitoreo y tipos de reportes, etc. Partiendo de la percepción del riesgo, se diseña un procedimiento donde se identifican y clasifican, se establece su origen, para posteriormente, medir la exposición que tiene la organización (empresa o proyecto), así como la aleatoriedad o volatilidad de las situaciones que determinan algún nivel de riesgo. Se cualifican y cuantifican, diseñándose las estrategias a seguir para responder oportuna y eficientemente, y culmina con la definición y apropiación de un conjunto de políticas y acciones sobre los cuales se ejerce un seguimiento, vigilancia y control que facilita la finalización del proyecto en las condiciones preestablecidas de alcance, tiempo, costo y calidad.

 

Cabe anotar, a propósito, la alta incidencia de los contratos mal elaborados en el colapso de muchos proyectos. Por lo tanto, el diseño, elaboración, ejecución y administración de todos y cada uno de los contratos desde el punto de vista técnico, financiero y jurídico resulta de especial relevancia en la mitigación de los riesgos del proyecto. Debemos insistir que muchísimos proyectos de alguna envergadura en nuestro entorno de América Latina pasan largas temporadas en los tribunales de justicia, conciliación o arbitramento, debido en gran medida a diseños insuficientes e incompletos de contratos que pernean fisuras en las normas y la legislación y dejan abierta la puerta a riesgos de diverso tipo. Por esta razón, insistimos, el especial cuidado y dedicación que el gerente del proyecto y sus asesores expertos deben poner a la concepción, definición, diseño y “administración de los contratos” que guardan una relación directa con la “gestión del riesgo”.

 

La gestión del riesgo, en últimas, consiste en diseñar un método sistemático, sencillo y práctico con el fin de enfrentar y dar respuestas idóneas y oportunas a la incertidumbre propia de la ejecución, al mismo tiempo que se asignan los recursos y el personal necesario para dicho propósito.

[1] Tomado contextualmente del libro EL DESAFÍO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS de Juan José Miranda, cuarte edición, versión digital: juanjosemiranda.com