Múltiple restricción

Múltiple restricción[1]

Juan José Miranda M[2]

    En el lenguaje coloquial de la gerencia de proyectos se suelen emplear algunas analogías que favorecen el entendimiento de algún concepto o proceso. En efecto, el “triángulo de negociación o de transacción” hace referencia a la armonía que el gerente del proyecto debe guardar con respecto al cronograma, al costo de los recursos empleados y a la calidad exigida, para lograr el alcance y cumplir con las metas propuestas. Es claro, por ejemplo, que el presupuesto tiene una relación directa con la calidad, en ocasiones se bajan las especificaciones de un entregable con el fin de conseguir ahorros. Resulta oportuno hacer una corta digresión, en la propuesta convencional o en cascada, siempre el punto de partida es su definición donde con nitidez se delimita el alcance, vale decir, lo que debe entregarse al culminar la ejecución, especificando tanto las cualidades como la funcionalidad, lo que permite dimensionar los recursos necesarios y la cronología estimada. En tanto que, en la orientación ágil o adaptativa, para buena parte de los proyectos inmateriales y sin antecedentes, como las investigaciones o aplicaciones tecnológicas de punta, es ciertamente más difícil conciliar esas variables, pues el objetivo no suele estar claramente determinado.    

Triángulo de negociación

   Comenzaremos con la relación intrínseca de tiempo, costo, calidad y alcance (triángulo de negociación), y al final incorporamos riesgo y satisfacción del cliente, para expresarlo en la “transacción múltiple”. Es claro que todas las decisiones que se tomen dentro del entorno de la ejecución de un proyecto deben contemplar el impacto previsible en cada una de las restricciones anotadas. 

    A pesar de las pautas dadas en los términos de referencia, o en los pliegos de licitación o finalmente en el contrato suscrito entre el propietario y el “ejecutor del proyecto”, siempre aparecen circunstancias internas o externas al proyecto que conspiran contra el perfecto equilibrio entre el costo de los recursos necesarios, el tiempo de entrega comprometido y las especificaciones acordadas para los entregables. Es decir, si se solicita un cambio en uno de los lados del triángulo, se deberán esperar variaciones en uno u otro de los restantes. Si se compromete una entrega anticipada, por ejemplo, se esperaría o incrementar los recursos (presupuesto) o disminuir las especificaciones, o ambas. No será fácil conceder y comprometer disminución del tiempo programado conservando los costos y la calidad. De hecho, la entrega anticipada de un proyecto supone esfuerzos adicionales en las jornadas de trabajo o en incremento en el número de operarios disponibles para las diferentes faenas, o utilizando equipos más sofisticados o de mayor capacidad y rendimiento, o finalmente, rebajando algunas características de las acordadas inicialmente.  

    Se trata de priorizar, negociar y ajustar teniendo en cuenta las condiciones de contratación y el tipo de proyecto, según las circunstancias que se presenten con respecto al tiempo, los costos y las características. Para lo cual se presentan diferentes escenarios: 

1. Tiempo fijo: dada la magnitud de los costos de oportunidad de diferente índole, es preciso conservar fija la fecha de entrega del proyecto y negociar las características, ajustando el presupuesto a las circunstancias establecidas.  

Tabla 9. Matriz de la negociación –tiempo fijo-

              Fuente: Elaboración propia

    En algunos tipos de proyectos como la celebración de un evento internacional como un campeonato de futbol, la convocatoria para una asamblea de un organismo multilateral que conmemora un aniversario memorable, la celebración de unas elecciones públicas, el montaje de una planta para la fabricación de juguetes, y muchos otros, en el cual la fecha acordada suele ser inamovible, derivado de los altos costos de oportunidad que supondría cualquier aplazamiento. Traten de dimensionar los costos (financieros, económicos o políticos) que se causarán al aplazar la fecha de inauguración de unos juegos olímpicos, por ejemplo, las reservas hoteleras y de líneas aéreas, el aprovisionamiento para los restaurantes, la preparación y disposición final de los escenarios deportivos y de apoyo, teniendo en cuenta el personal, los recursos y todo el andamiaje logístico necesario, todo lo relacionado con la seguridad de miles de turistas, deportistas, delegados, la sincronía necesaria para las comunicaciones de radio, prensa, televisión, internet, redes sociales,  etc. Todo lo anterior indica que la fecha no es negociable y que el proyecto se debe ejecutar a todo costo y si es necesario disminuir algunas pretensiones o expectativas (lo que en alguna forma compromete la calidad).^[3] Esta ilustración nos permite priorizar el tiempo, para luego acordar características (no se puede defraudar a delegados, gobiernos invitados, ni deportistas ni tampoco turistas, ni al mundo entero que estaba pendiente de su inauguración), y ajustar el presupuesto en la medida de lo necesario, tal como se puede observar en la matriz de negociación. En el lenguaje coloquial “tenemos que cumplir con fechas y especificaciones, al costo que sea necesario”.

• Recursos fijos: en buena parte de los proyectos se suele priorizar el presupuesto y por lo tanto hacer todos los esfuerzos para no incrementar su monto, antes, por lo contrario, una buena imagen del gerente encargado de la ejecución de un proyecto que despierta la simpatía de propietarios está cimentada en la búsqueda permanente de ahorros. Por lo tanto, la variable prioritaria es el monto de los recursos, dejando cierta discrecionalidad a la negociación de las especificaciones y finalmente estimando la fecha de entrega. En tal caso la matriz de negociación se presenta en la siguiente forma:

Tabla 10. Matriz de negociación –recursos fijos-

             Fuente: Elaboración propia

C. Características fijas: si acordamos o fijamos las características, tendremos la oportunidad de dimensionar los recursos (presupuesto) y calcular la fecha de entrega.

Tabla 11. Matriz de negociación –características fijas-

             Fuente: Elaboración propia

    No obstante, los casos anteriores, con frecuencia nos indican que es preciso incluir nuevas y adicionales especificaciones y por ende un nuevo entregable de características inequívocas, sin subir el presupuesto ni cambiar la fecha. En otras ocasiones nos dicen que debemos entregar los mismos resultados previstos en términos de tiempo y especificaciones, pero debemos prescindir de algunos recursos que deben ser trasladados a otro proyecto. Muchas otras combinaciones en el manejo de las variables se suelen presentar y el gerente del proyecto tendrá que definir la importancia relativa de una variable sobre las otras para establecer prioridades y negociar estrategias viables para la ejecución del proyecto. Es preciso anotar la importancia de acordar cualquier negociación en fecha temprana del proyecto, entre más avanzada está la ejecución mayor dificultad se presentará para incorporar los ajustes necesarios a cada una de las tres variables relevantes. También es importante anotar que el gerente del proyecto no puede permitir ser sometido a compromisos que no puede cumplir, tendrá entonces que valorar en detalle y profundidad las propuestas del propietario o de otros involucrados, y rechazarlas con firmeza cuando las circunstancias así lo determinen.

   En ciertas circunstancias, es preciso tener en cuenta otras variables derivadas de las cuatro anteriores que se transforman al decidir cambios, es el caso del “riesgo” y también la “satisfacción del cliente” que se constituye en parte relevante del proceso gerencial.

Múltiple negociación

    La analogía anterior se puede ampliar para colegir efectos derivados de los cambios en algunas de las variables que ahora componen el escenario de la “múltiple negociación”. Sin embargo, es claro que la política instaurada de atención al cliente debe alcanzar nivel de excelencia y permanecer constante independiente de los cambios en las demás. Sin embargo, la dimensión del riesgo suele cambiar dependiente en buena medida de cambios en los otros aspectos, pero también de circunstancias externas propias del entorno, que escapan al control y manipulación interno del proyecto, pero que es preciso descubrir, observar y analizar para utilizar las herramientas idóneas que mitiguen sus eventuales efectos inconvenientes. En conclusión, cualquier cambio al interior del proyecto derivado de alteraciones de alguna de las restricciones anotadas, requerirá de la pericia y destreza del gerente para equilibrar el impacto de las restantes. 

[1] Tomado contextualmente del libro El Desafío de la Gerencia de Proyectos de Juan José Miranda M. (Disponible en versión física como digital); juanjosemiranda.com

[2] Profesor Titular del Programa de Formación Virtual de Posgrado de TOP-Universidad Nacional del Litoral, Argentina; Profesor de la Maestría en Gestión y Políticas Públicas en ADEN University (Panamá); Profesor Invitado  Universidad Nacional Tres de Febrero –UNTREF-, Argentina; Certificado por el BID como “Gestor de Proyectos Profesional para el Desarrollo”; autor de los libros: “Gestión de Proyectos” (ocho ediciones, versión impresa y digital); “El Desafío de la Gerencia de Proyectos”(cuatro ediciones versión impresa y digital); “Los proyectos la unidad operativa del desarrollo” (dos ediciones), “Proyectos Factibles”; “Cálculo Diferencial y Geometría Analítica”; publica artículos para GestióPolis y LíderdeProyectos.com.

[3] Es paradigmático y las generaciones futuras lo conocerán como un mito urbano el compromiso de Pekín con el mundo al inaugurar los juegos olímpicos en día 8, del mes 8, de 2008, a las 8 de la noche. Quizá fueron muchos los costos adicionales que tuvieron que asumir para cumplir con esa fecha alegórica inaplazable.