Muchos gerentes de proyectos neófitos ansiosos por comenzar faenas, después se lamentan de no haber dedicado el tiempo suficiente en la elaboración de un plan.[1]

   Cabe anotar desde un principio que, la mayoría de proyectos convencionales de infraestructura física y social, instalaciones fabriles o grandes conglomerados comerciales, cuyo método constructivo implica el uso intensivo de pesados equipos y maquinaria de grandes proporciones, de insumos costosos y de difícil traslado al sitio de ejecución, además, con muchos antecedentes conocidos, suele resultar más apropiado el modelo predictivo o en cascada. Pero cuando se trata de proyectos de contenido inmaterial que suponen el conocimiento, manejo o adaptación de cierta complejidad tecnológica, que implica altas inversiones y diversificadas fuentes financieras, además de notable pulcritud y cuidado en su configuración legal e institucional, puesto que compromete ingentes recursos públicos o privados, como el caso de un simulador del comportamiento de la administración pública en diferentes sectores y regiones, o la contratación de servicios satelitales para comunicación, vigilancia o defensa, o la puesta en marcha de un modelo que procese información relevante y elabora predicciones confiables sobre el comportamiento de la pandemia covid-19, y otros proyectos de desarrollo tecnológico de punta, en los cuales el refinamiento en el diseño, la construcción de partes, el ensamblaje y la funcionalidad son precisamente el aval requerido para su operación al cumplir las aspiraciones de los involucrados. En estos casos sus especificaciones no aparecen tan evidentes y es preciso hacer esfuerzos mayores en éste propósito, puesto que las exigencias deben armonizar con las características de los entregables, que obviamente están ligadas al cronograma, al presupuesto, al alcance y a los criterios de calidad y los riesgos que implica el uso de tecnologías no comprobadas suficientemente, especialmente en la mayoría de estos casos, donde el resultado esperado se deriva de una exitosa dirección y coordinación de un grupo creciente de empresas contratistas con comprobada experticia en el tema, por lo tanto, la aplicación de “métodos ágiles o adaptativos” pueden ofrecer mejores garantías de éxito, obviamente, partiendo de la tesis irrevocable que contratistas y propietarios se comprometen a trabajar en equipo. Queda a discreción del gerente del proyecto utilizar una u otra alternativa, o una combinación de ambas, pues más que excluyentes resultan claramente complementarias.

   La planeación es la disposición sistemática de asuntos o labores para el logro de un objetivo. El plan determina lo que se debe lograr y la forma de alcanzarlo, se constituye en el punto de referencia obligatorio para percibir el avance del proyecto y establecer las medidas correctivas pertinentes cuando la situación lo amerite. El diseño del plan debe ser responsabilidad del equipo básico a la cabeza del cual está el gerente del proyecto, pero debe someterse al escrutinio y análisis del propietario o cliente, y también de los demás involucrados (stakeholders). Es importante dar participación al mayor número de miembros del equipo en su diseño y formulación, con el fin de garantizar consenso y compromiso.

    En alguna medida esta etapa de la planeación deberá responder en forma minuciosa entre otros los siguientes interrogantes: ¿por qué se debe hacer? (justificación); ¿qué se debe hacer? (entregables); ¿cómo se hará? (táctica); ¿quién lo hará? (el gerente y su equipo y contratistas externos); ¿a quiénes afectará el proyecto? (beneficiarios o víctimas); ¿en qué momento? (cronograma); ¿cuánto costará? (presupuesto); ¿con qué recursos? (fuentes de financiación); ¿qué mecanismos de seguimiento y monitoreo se ejercerán? (interventoría, auditoría).

   A la planeación de la ejecución de un proyecto es preciso dedicarle todo el tiempo que sea necesario con el fin de clarificar el objetivo y el alcance, para lo cual es preciso lograr adhesión y cohesión entre los propietarios, patrocinadores o inversionistas y la gerencia y su grupo responsable de la ejecución (estructura de gobernabilidad). Lograr acuerdos definitivos con el propietario o cliente no suele ser tarea fácil, no obstante, medie un contrato formal para la ejecución de un proyecto, éstos, los propietarios, tienen habitualmente una percepción nebulosa o incompleta surgida de los estudios de preinversión, de los planes de negocios o de otros documentos elaborados con el interés de promover, visibilizar y posicionar el proyecto. En algunos casos estos documentos datan de varios años atrás y presentan escenarios diferentes a los que se observan en el momento de ejecución, y dado que la información, especialmente la relacionada con costos, tiempos y tecnología no ha sido revisada y contrastada, a los propietarios es preciso concretarlos sobre la verdadera dimensión de la ejecución del proyecto con el respaldo de cifras y datos actualizados y suficientemente documentados. Paciencia, persistencia, carácter y convicción son cualidades que debe exhibir en todo momento el gerente del proyecto, pero especialmente al principio, cuando se debe emplear a fondo para llegar a acuerdos satisfactorios con los propietarios en lo que corresponde a “alcance”, “entregables”, “cronograma” y “presupuesto”. Nunca se deben emprender faenas en tanto no se llegue a un acuerdo con los dueños, mayor dificultad en la búsqueda de arreglos y enormes riesgos asumen las partes, cuando la ejecución del proyecto se ha iniciado. En todo caso, cuando el propietario es una entidad pública mayor dificultad debe asumir el gerente del proyecto en la renegociación, y más, cuando son proyectos que vienen de administraciones anteriores. 

    Dependiendo de la complejidad y la duración de su ejecución, lo mismo que de la percepción del propietario sobre riesgos, limitaciones y complicaciones eventuales, el proceso de planificación puede resultar dilatado o expedito. El empeño necesario para planificar la ejecución de un proyecto está fundamentado en el nivel de detalle que se necesita para entenderlo y documentarlo adecuadamente. El tiempo dedicado a la planificación depende, en mayor grado, del esfuerzo invertido en obtener la información pertinente, y, reiteramos, la demora para llegar a acuerdos con el cliente o propietario.

    Del consenso con los propietarios debe surgir un documento preliminar denominado “Definición del Proyecto o Charter del Proyecto”[2], donde en alguna manera se concretan el alcance, los objetivos, la estrategia y los productos (entregables). Una vez acordado y firmado el “Project chárter” se debe en primer lugar contratar, establecer y desarrollar el equipo básico inicial a la cabeza del cual está el gerente del proyecto; diseñar un esquema organizativo y de gobernanza apropiado; desagregar el proyecto en paquetes de trabajo (EDT)[3]; estimar tiempos, definir secuencias, determinar recursos; dimensionar el presupuesto; establecer criterios de calidad y de gestión de riesgos; montar un programa de monitoreo y evaluación de desempeño; estructurar un esquema de información y comunicación sólido y confiable; identificar y registrar plenamente a los interesados (stakeholders); además de instaurar y definir procedimientos para la contratación y las adquisiciones, todo esto con una visión aglutinante o integradora. Lo que significa pasar de la definición del proyecto o “project charter” a la “planificación de la ejecución”, vale decir, al “plan de ejecución o plan maestro”.

    Todo esfuerzo que se haga en esta etapa será compensado más adelante, dado que permite pronosticar tempranamente, con mayor seguridad, el escenario de comportamiento de las principales variables durante las fases de ejecución, instalación, montaje y puesta en marcha. La ejecución del proyecto es un evento dinámico que se realiza en un entorno cambiante, la posibilidad de sufrir variaciones es alta, lo que significa que el “plan de ejecución” no es rígido, debe ser flexible, por ende, su elaboración es gradual, lo que implica mutaciones y mejoras a medida que se cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más precisas y confiables. No hay planes perfectos sobre los cuales se pueda prever en forma milimétrica los sucesos futuros de la ejecución, sin embargo, se pretende que el plan se erija como el medio único o punto de referencia obligatorio o “línea de base” para orientar las acciones en cumplimiento de los objetivos de la ejecución. En todos los casos vamos a encontrar desviaciones con respecto a lo planeado, pero es precisamente mediante su observación y revisión permanente que surgirán las herramientas idóneas para corregir el rumbo (sistema de control de cambios). El plan se convierte entonces en un instrumento de consulta diaria, reiteramos, y el punto de partida de todas las acciones encaminadas a concretar el objetivo. 

    El gerente del proyecto y su equipo tendrán que determinar el camino más adecuado para consolidar el propósito de la ejecución. Esto significa definir una táctica que corresponde al sistema lógico que ofrezca mayor probabilidad de lograr el objetivo. Para el gerente del proyecto suele ser más fácil tomar un camino convencional, pero dado que cada proyecto es único y diferenciado, se deben analizar y ponderar alternativas y seleccionar la que mejor se acomode a sus circunstancias singulares. El gerente del proyecto al optar por una salida, analiza sus recursos y decide cómo utilizarlos mejor. Debe examinar las posibles debilidades o riesgos y escenarios no previstos que plantean el interrogante: “¿cómo procedemos sí? Siempre será válido escoger una estrategia impulsados por la necesidad de minimizar el riesgo de incumplimiento de los objetivos identificados, acordados y reconocidos como relevantes por los interesados (stakeholders). Muchos gerentes de proyectos neófitos ansiosos por comenzar faenas, después se lamentan de no haber dedicado el tiempo suficiente en la elaboración del plan.

   En consecuencia el plan incluirá en forma sistemática la siguiente información y consideraciones, además de la carta de constitución o project charter: [4]

  • Definición clara e inequívoca de cada una de las metas que se esperan alcanzar durante las diferentes fases o hitos de la ejecución del proyecto (matriz de resultados).
  • Datos pertinentes del contrato de ejecución que determina los productos, servicios o resultados por suministrar (entregables).
  • La declaración del alcance contempla la totalidad del trabajo que se hará y los responsables de cada actividad (indicar lo que no está comprometido a hacerse es una forma complementaria de delimitar el alcance).
  • El diseño e instauración de un “organigrama” o modelo organizacional donde se precisen los procedimientos, las formas de comunicación e interlocución con la organización propietaria y demás agentes involucrados, los niveles de autoridad y responsabilidad, al mismo tiempo se establecen las diferentes unidades funcionales para la ejecución del proyecto, o sea, el “esquema de gobernabilidad”.
  • La desagregación del proyecto en paquetes de trabajo (EDT), y luego, en un número adecuado de tareas permite corroborar el alcance y las responsabilidades de actores internos y externos para su realización. Es recomendable hacer una descripción textual de cada actividad, indicando el tiempo estimado de duración y la secuencia con respecto a otras operaciones que faciliten el diseño de un “cronograma”, lo mismo, que la lista de los recursos necesarios para realizar cada actividad y los costos de los mismos para estructurar un “presupuesto” apropiado.
  • Estudio permanente del entorno interno y externo del proyecto para verificar la existencia, vigencia y dimensión de riesgos y limitaciones o la aparición de riesgos residuales,  con el fin de realizar planes de contingencia para enfrentarlos, cuando la situación lo amerite. 
  • Recuerde que muchas actividades tendrán que ser realizadas por agentes externos con quienes se debe coordinar procedimientos de seguimiento y control en armonía con los contratos correspondientes. Dado la necesidad de programar el momento y la secuencia de las actividades no se debe permitir que los contratistas o consultores funcionen como ruedas sueltas, es preciso integrarlos al proyecto y exigir el cumplimiento de las cláusulas contractuales[5] en lo relativo a alcance, tiempo, oportunidad, costo y, desde luego, calidad. Uno de los grandes desafíos del gerente del proyecto es precisamente coordinar las acciones de los responsables de cada una de las actividades (matriz de responsabilidades). Es claro que entre más grande sea el proyecto mayor será la necesidad de recursos externos y, por lo tanto, mayor la dificultad de coordinar sus tareas, buena parte de los conflictos que surgen durante la ejecución tienen su origen en contratos mal elaborados y también mal administrados. 
  • Se diseñan procedimientos y se localiza en el organigrama la unidad encargada de las adquisiciones o arriendo (procura) y contratos para asegurar la llegada oportuna de todos los recursos humanos, materiales, logísticos, financieros, equipos, instalaciones y toda clase de servicios para la ejecución del proyecto. 
  • Se establecen estándares, métodos, procedimientos de control y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos.
  • Se trazan rutinas para la captura, análisis y difusión de la información y canales de divulgación general o selectiva entre los involucrados y las diferentes unidades funcionales internas y externas, vinculadas a la ejecución del proyecto.
  • Todo lo pertinente a la búsqueda y gestión de licencias y autorizaciones oficiales.
  • Muchos proyectos de construcción o ampliación de infraestructura como vías urbanas, autopistas, hidroeléctricas, aeropuertos, telecomunicaciones, oleoductos o gasoductos, etc., afectan predios particulares que al no ser negociados y saneados oportunamente causan traumas y demoras con costos incalculables en la ejecución del proyecto.
  • Se ratifican los acuerdos logrados con las comunidades afectadas, es el caso de proyectos de infraestructura física, de explotaciones mineras o petroleras, del trazado de oleoductos y similares, etc.
  • Se explicitan transacciones alcanzadas con las compañías de servicios públicos cuyas redes subterráneas o aéreas, antenas, torres o instalaciones pueden ser afectadas durante la ejecución y operación del proyecto.
  • Se confirman responsabilidades que asumen contratistas, interventores, propietarios y terceros.
  • Se organiza el material descriptivo disponible que faciliten la percepción y dimensión del trabajo (estudio de preinversión, plan de negocio, contratos, base de datos de proveedores, diagramas, dibujos, listas de equipos, diseños, maquetas o prototipos, software, documentación, etc.).
  • Se depuran las fuentes de financiación, montos comprometidos y especialmente, flujos de caja previstos.
  • Se aclaran acciones y decisiones tomadas previamente con respecto a la ejecución por alguno de los actores o involucrados.

    Por otro lado, toda empresa, derivado de su importancia en el sector en que opera tiene una serie de circunstancias asociadas (cultura organizacional) y, desde luego, los proyectos que de ella surgen comparten en alguna medida sus ventajas y también sus dificultades. El gerente debe guiar su proyecto a través de todas las eventualidades positivas y negativas que rodean a la organización. Si un problema puede anticiparse se atenúa su amenaza y facilita su control. Sería útil enunciar algunas fuentes frecuentas de problemas y conflictos en la ejecución de proyectos de alguna magnitud que al detectarlas tempranamente ampliarán las posibilidades de éxito al gerente del proyecto:

  • La utilización de nuevas tecnologías o procesos no probados suelen sumar riesgos al proyecto.
  • Condiciones de la localización del proyecto: inseguridad, inestabilidad del clima, existencia de grupos hostiles, etc.
  • Condiciones económicas precarias de la región y niveles deficitarios en la oferta de servicios públicos e infraestructura básica y social.
  • Aforo de recursos limitados.
  • Dificultades en el diseño e implementación de procedimientos de seguimiento y monitoreo.
  • Relaciones difíciles con interventores y auditores.
  • Acceso peligroso a los frentes de trabajo (es el caso del tendido de redes de oleoductos, vías, hidroeléctricas, plataformas marítimas, etc.).
  • Lo relacionado con la mano de obra: escasez, insuficiente calificación, problemas laborales, amenazas de huelgas, etc.
  • Rezagos en la obtención de permisos y licencias ambientales, comerciales, de iniciación de obras, también, traumas y retrasos en el saneamiento predial de terrenos y servidumbres afectados por el proyecto, etc.
  • Relaciones difíciles entre el equipo del proyecto y los asesores y directivos de la organización propietaria.

    Es recomendable que en el plan se expongan y expliciten estos problemas y se definan pautas para mitigar y controlar sus efectos colaterales no deseados.  

   Independiente del modelo de gerencia ya sea convencional o ágil, se precisa realizar algunas tareas de preparación y análisis previo, que genéricamente se ubican en el concepto de planeamiento.


[1] Tomado contextualmente del libro El Desafío de la Gerencia de Proyectos de Juan José Miranda M. Lo invitamos a visitar: www.juanjosemiranda.com

[2] Algunos autores la denominan “Carta de Constitución del Proyecto” o “Acta de Constitución del Proyecto”. El PMI acuña el término “Charter del Proyecto” o “Acta del Proyecto”.

[3]  EDT corresponde a “Estructura de Desglose del Trabajo”, traducido de la sigla en inglés “Work Breakdown Structure (WBS)”.

[4] El Project charter es el documento que formaliza la iniciación y se constituye en el insumo básico para el proceso de planeación.

[5] Dado que los contratos se convierten en el único instrumento idóneo para exigir los compromisos de los contratistas, su diseño, elaboración y administración es una tarea vital para el éxito de la gerencia del proyecto.