El estudio de preinversión se concibe como el instrumento más idóneo para dotar de argumentos suficientes y concretos, para quienes, en diferentes niveles de la diligencia pública o privada, tienen la responsabilidad de sugerir decisiones de asignar en la mejor forma los escasos recursos aforados para inversión. Dicha tarea suele ser el resultado de un trabajo en equipo de profesionales idóneos que desde diferentes ópticas, perspectivas y vertientes integran recomendaciones de intervenir buscando deliberadamente situaciones deseables para las comunidades o los inversionistas, encontrando caminos de menor riesgo, aunque en escenarios cambiantes, inestables e inseguros. Se trata de un trabajo profesional inteligente y riguroso, que, por la misma importancia para la sociedad dado su alto valor agregado, supone unos costos acordes a la magnitud y grado de dificultad, pues son muchos los escenarios que es preciso auscultar, simular, conocer y analizar para tener una visión estratégica suficientemente confiable del proyecto, de sus posibilidades y también limitaciones. Se trata de una labor de alta calificación para la cual es preciso proveer un presupuesto de gastos -honorarios, viajes, viáticos, costos de información, documentos, mapas, cifras, etc.-; trabajo de campo, captura y análisis de muestras; arriendo de instalaciones, oficinas o laboratorios con su respectiva dotación de equipos de cómputo, análisis y comunicaciones; consultorías sobre variados temas, personal auxiliar, etc., que se deben realizar en armonía con una programación establecida. Quizá, algunos casos de proyectos alegóricos nos permitan pensar en la justificación de los estudios de preinversión.
Creemos que los argumentos de empresarios y funcionarios de otras épocas en torno a los mecanismos de decisión que privilegiaban abiertamente la audacia, la intuición, el azar y hasta la malicia, han sido superados afortunadamente, y han sido reemplazados por el rigor y la racionalidad de los “estudios de preinversión”, especialmente en proyectos complejos que suponen profundas elaboraciones a nivel de factibilidad, con visión de largo plazo. Debido a los nuevos paradigmas de la economía surgidos de los procesos de globalización, los inversionistas, las agencias de crédito y los entes estatales tienden a ser más cautos en el destino que les darán a sus recursos, y exigen cada vez con mayor apremio confiabilidad y profundidad en dichos estudios
Resulta oportuno traer a colación algunos ejemplos emblemáticos que pueden ilustrar las anotaciones anteriores:
El Concorde nave insignia de la aviación franco- británica, fue el resultado de estudios de notable nivel técnico que seguramente desviaron la atención a las muy pobres proyecciones financieras que estimaron su valor en 150 a 170 millones de libras esterlinas, muy por debajo de los 2.000 millones que finalmente costó, no hay ninguna duda que estas dos naciones asumieron el reto en su momento de figurar a la vanguardia de la aviación comercial en el mundo. Todo hacía prever, y así lo manifestaron los analistas del momento, la inauguración de una nueva era supersónica en la aviación comercial, que concretara el sueño de ubicuidad al disminuir los tiempos de viaje. Sin embargo, problemas de tipo comercial y ambiental -muchos aeropuertos en el mundo le cerraron sus puertas debido al ruido producido- y los altos costos de operación que erosionaron su rentabilidad, fueron argumentos más fuertes para convertirlo prematuramente en pieza de museo sin haber completado tres décadas de operación.
El teatro insignia Sidney Opera House se concibió con un diseño arquitectónico innovador conciliando la estética con la funcionalidad, respaldado por un fuerte apoyo político. No obstante, no se comprobó su factibilidad financiera con relación a las exigencias tecnológicas y se descuidó la dimensión de sus costos. El resultado, la estimación inicial acotada en 7 millones de dólares, arrojó un valor final de 102 millones, además la necesidad de incorporar métodos precursores de cons- trucción y nuevos materiales para lograr el espléndido resultado que disfrutan hoy en día oriundos y visitantes.
El éxito rutilante por todos reconocido en los parques recreacionales y centros vacacionales de Disney en California, luego en la Florida y posteriormente en Tokio indujeron a los altos ejecutivos a diseñar y ofrecer en Europa algo similar a sus exitosos antecesores, para atender a toda la clientela radicada en el Viejo Continente, además la avalancha de turistas que en diferentes épocas del año llegan allí. Después de un prolijo estudio de 200 alternativas en España y Francia se decidió ubicarlo en cercanías de París. Se trató de evitar dos errores del pasado: dejar que otros construyeran los lucrativos hoteles y restaurantes cerca del parque como ocurrió en Disneyland en el sur de California; y no permitir que otra compañía fuera dueña del parque como sucedió en Tokio -allí Disney solo recibe regalías-. Es claro que la propiedad de todo el paquete y sus utilidades -parque, hoteles, restaurantes y demás servicios auxiliares- seduce a cualquier inversionista, pero también lo inhibe el grado de riesgo que debe asumir. Los cálculos finales determinaron que era conveniente para Disney renunciar al 6.8 % de sus utilidades al disminuir su participación y por ende minimizar su exposición al riesgo al pasar del 100 % al 49 %. El incremento de los costos de inversión y operación previstos en los estudios -compra de terrenos, construcciones, vías de acceso, edificaciones auxiliares, costos de operación, etc.-, las hipótesis erróneas planteadas en torno al hábito y actitud de los potenciales clientes y con respecto al incremento del valor de las inversiones en hoteles y edificios comerciales e industriales, y desde luego, las suposiciones relacionadas con su imagen exitosa que en principio le aportaron suficiente respaldo financiero, determinaron en alguna medida el momento crítico que lo puso al borde de bancarrota hacia 1994. Sin embargo, el replanteo de algunos aspectos estratégicos diferentes a sus experiencias anteriores, Disney capitalizó otro éxito en Francia en el sector del entretenimiento y ha seguido liderando el sector a nivel mundial con múltiples proyectos homólogos a partir de diferentes modelos de negocio. Esto nos indica que hay proyectos similares, pero, nunca iguales.
Aquel sueño binacional de la conexión del Reino Unido a Francia a través del Canal de la Mancha que data de 1753, se consolida como el Eurotúnel en 1992, que corresponde a una obra de la más depurada y audaz técnica, a un monumental esfuerzo de conciliación de intereses nacionales y de gestión de ingentes recursos internacionales y del más refinado arte de la ingeniería financiera. A pesar de lo anterior, las previsiones de los rigurosos estudios que estimaron un costo de 4.5 millones de euros, se quedaron cortas, pues finalmente el costo se elevó a 15 millones, no obstante, decisiones tarifarias recientes tendientes a hacer más atractivo el servicio tanto para viajeros como mercancías, tratan de utilizar en forma más eficiente su capacidad instalada.
La ampliación del Canal de Panamá necesaria para enfrentar el creciente comercio mundial que exige eficiencia en el transporte mediante buques de mayor calado – pos-Panamáx-, fue aprobado por la mayoría de la población a través de un referéndum o consulta popular. Los minuciosos estudios que se demoraron más de cinco años con el respaldo de las más prestigiosas firmas expertas estimaron su costo en $3.800 millones de dólares, no obstante, estas cifras se incrementaron hasta $5.700 pero los panameños lo inauguraron en julio de 2016, apoderándose del 7 % del comercio mundial que atraviesa sus modernas exclusas.
El túnel ferroviario de San Gotardo de 57 km el más largo del mundo, después de 17 años de construcción hoy es una realidad. Esta nueva ruta turística y comercial permitirá descongestionar y ampliar el tráfico entre el norte y el sur de Europa. Su objetivo es aumentar el uso del ferrocarril y aliviar las carreteras para el tráfico de mercancías, en un corredor Rin-Alpes que va desde Róterdam, en el mar del Norte, hasta Génova, a orillas del Mediterráneo. La Unión Europea, financió cerca del 15 % de la obra -de un costo total de 10.900 millones de euros-, además de la participación de un sindicato de bancos de todo el mundo, que expusieron ingentes recursos confiados en los estudios de preinversión que privilegiaron no solamente el andamiaje técnico, geológico, financiero y jurídico, sino que pusieron especial cuidado en la afectación de las fuentes hídricas, la vegetación y el paisaje de los Alpes y todas las demás variables ambientales pertinentes.
La miopía y limitaciones propias de la visión inmediatista de algunos expertos calificaron en principio un despilfarro financiero y un descalabro técnico la audacia de ejecutar un proyecto de dimensiones superiores a la capacidad de la ciudad, que en alguna forma comprometía, en principio, las finanzas nacionales, de lo cual derivó en ausencia de apoyo político central. La ejecución prevista para 5 años se tomó 12, los costos estimados inicialmente en 1009 millones de dólares se convirtieron en 2174, que se constituyó en un estigma que solamente después de dos lustros vino a desmontarse con el reconocimiento a sus gestores e impulsadores como verdaderos visionarios del diseño urbanístico contemporáneo, que define al Metro de Medellín como eje central del crecimiento de la ciudad. Más pudo el vigor y persistencia de los paisas -expresión familiar que utilizamos en Colombia que es sinónimo de energía, empuje, empeño y emprendimiento- que los obstáculos de orden político y financiero que tuvieron que enfrentar sus gestores para convertir a Medellín en destino turístico y de negocios y centro de un conglomerado de especial reconocimiento como la ciudad más innovadora.
Las anteriores situaciones y algunos casos adicionales en América Latina y el Caribe nos inducen a pensar aún más en la pertinencia de los estudios rigurosos de preinversión, que, con una visión de mediano y largo plazo, sustenten decisiones necesarias para apuntalar el desarrollo y el disfrute de las generaciones futuras. Es bien importante observar cómo proyectos de alguna magnitud arrastran decisiones colaterales que se surten en proyectos complementarios en el entorno de este, generando sinergias para el crecimiento en el ámbito sectorial o territorial. Como colofón podemos afirmar que los estudios de preinversión no garantizan el éxito, pero si disminuyen los riesgos de fracaso, de ahí, que sus costos son inferiores al valor que agregan a la economía y a la sociedad.
[1] Tomado contextualmente del libro Gestión de Proyectos (novena edición) de Juan José Miranda Miranda.
