GERENCIAR PROYECTOS ES GERENCIAR CONFLICTOS

El conflicto es inherente a la gerencia de proyectos, más aun, podemos afirmar que gerenciar proyectos es gerenciar conflictos. La gestión en este contexto no tiene la pretensión de abordar las raíces profundas de un conflicto, ni promover cambios en las condiciones estructurales que los propician, sino simplemente menguar o resolver la situación conflictiva y reducir su naturaleza destructiva removiendo los obstáculos que impidan el tránsito hacia el objetivo señalado. En buena medida la capacidad para resolver conflictos y confrontaciones avala el éxito de un gerente de proyectos.

La dinámica propia de la ejecución de un proyecto, sometida a acotaciones de tiempo, costo, calidad y alcance, además de la disputa por espacios, equipos o servicios, o malos entendidos, determina que permanentemente surjan aprietos de diferente intensidad al interior del grupo de gerencia y entre estos y otros actores externos. Aún en proyectos livianos, pero especialmente en grandes desarrollos que suponen la presencia de un número creciente de operarios, trabajadores o contratistas, se presentan gran variedad de tropiezos que según su magnitud deben convocar la atención del gerente y otros de menor importancia que deben resolverse en su nivel de origen. En el organigrama diseñado para la gerencia del proyecto que indica la jerarquía y la ubicación de las diferentes unidades operativas, se puede también instaurar un nivel escalonado para la solución de conflictos, independiente que se trate de una estructura con alguna jerarquización o un esquema plano, más frecuente en organizaciones por objetivos. Del gerente del proyecto se reclama un ponderado equilibrio entre la delegación y la asunción directa de responsabilidades, es obvio que conflictos de gran intensidad que pongan en peligro la estabilidad del proyecto deberán recibir la atención especial y directa del gerente, pero en otros inconvenientes de menor repercusión deben ser atendidos por los responsables directos según la “matriz de responsabilidades”. El gerente no debe permitir que tropiezos de menor importancia suban a su despacho, pero tampoco debe ignorar problemas o sucesos controversiales que afloren en niveles inferiores pero que amenacen en forma grave la ejecución del proyecto. Debe el gerente implementar mecanismos como las reuniones semanales o quincenales con sus subalternos más próximos (responsables de áreas o contratos), para verificar la presencia de conflictos y la forma como se han resuelto o se están solucionando, allí podrá ponderar su relevancia y determinar si se justifica su intervención directa o por el contrario debe dejarlo al criterio del subalterno implicado. Desde luego, que los problemas que surgen con agentes externos deben recibir un tratamiento preferencial y será el gerente quien discrecionalmente decidirá si delega su atención o la asume directamente.

Son muy variadas las causas que determinan el brote permanente de confrontaciones en el interior de un proyecto: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que se ejecuta un proyecto, dada su celeridad y la necesidad de cumplir fechas y presupuestos; la utilización cada vez más frecuentes de las denominadas  “estructuras planas” y menos jerarquizadas; la transferencia a los niveles medios e inferiores en la estructura de desglose del proyecto o EDT de responsabilidad en la toma de decisiones, buscando respuestas oportunas a situaciones cambiantes; el desarrollo de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles, culturas, hábitos o formas de trabajar, lenguaje, habilidades, entrenamiento y experiencia y las diferencias interpersonales en valores, posiciones, ideologías, intereses; desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, instalaciones, oficinas, espacios); deficiencia en los procedimientos, protocolos y canales de comunicación; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, prioridades, jerarquía); imprecisiones en la definición de roles, tareas y la interdependencia de funciones en el organigrama. Es oportuno invocar muchas otras causas originadas en agentes externos al proyecto: relación traumática con algún proveedor, con agentes de gobierno en sus áreas de interés que tienen que expedir autorizaciones y permisos, con los bancos y agencias de crédito, con los directivos funcionales de la empresa propietaria o matriz, con las organizaciones cívicas y la comunidad afectada por la ejecución del proyecto, etc.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, puesto que la confrontación se impone a la colaboración y a la cooperación que resulta fundamental para la obtención de resultados. El conflicto debe abordarlo el gerente del proyecto o el superior inmediato en el nivel en que se presenta, lo más pronto posible cuando se evidencia su presencia, es recomendable enfrentarlo directamente y en privado, con la participación de las partes en controversia. Es claro que el tiempo es uno de los recursos más escasos en la gerencia de un proyecto, ningún gerente sensato puede darse el lujo de convivir en medio de una situación conflictiva o controversial y tendrá que aplicar todo su talento para atender, resolver o delegar cualquier conato de conflicto que se manifieste, con la seguridad que al día siguiente otro embrollo emergerá. El gerente debe estar vigilante para resolver en el menor tiempo posible y no permitir que los conflictos de agranden o acumulen. Si un conflicto persiste es recomendable recurrir a procedimientos formales de conciliación y arbitraje, sin excluir la posibilidad de adoptar medidas y acciones disciplinarias.

Quizá algunas pautas y recomendaciones puedan ser de utilidad para los gerentes de proyectos y su grupo de dirección que como ya lo hemos expresado tienen que enfrentar conflictos durante la cotidianidad de la ejecución:

                                                                                              Gestión de Conflictos

Criterio

Descripción
 

Identifique el origen del conflicto

 

Es preciso en primera instancia clarificar la razón del conflicto, conocer los protagonistas y sus argumentos.

Busque puntos de coincidencia

 

Recuérdele a los involucrados que están en un mismo equipo y por lo tanto deben perseguir el mismo objetivo.

Genere compromiso 

Dado que los objetivos deben ser compartidos, aunque la forma de alcanzarlos genere discrepancias, busque un compromiso entre las partes.

Estimula la cortesía y evite el tono hostil

 

Se debe exigir a las partes un tratamiento de mutuo respeto evitando agresiones físicas o de palabra.

Encuentre bases para logar acuerdos

 

Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algún punto de partida para el debate. Pídales reconocer la diferencia de opinión y que cada uno exponga una forma de cerrar la brecha.

Enfrente en privado

 

El conflicto entre las partes no debe trascender al equipo. El gerente debe en primera instancia promover una reunión privada para confrontar directamente a las partes contenciosas.

Abra espacios para relaciones interpersonales

Las reuniones sociales fuera de las instalaciones o aparte del frente de trabajo facilitan el intercambio de opiniones y experiencias.

Reconozca lo positivo

Reconozca que la confrontación es parte del diario vivir, y que es una forma de medir su tolerancia y de conocer otros puntos de vista. Estimule el reconocimiento de cualidades de la contraparte. Reclame de los contendientes su disposición a escuchar y entender la posición del otro. Pero recuerde que comprender no significa necesariamente aceptar.

Facilite la exposición de opiniones

Alimente la diversidad de opiniones, estimule el debate, haga un registro de incidentes, pero recuerde que las discusiones no se pueden prolongar en forma indefinida.

 

Es importante recordar que el conflicto corresponde a un fenómeno normal (propio de la condición humana e inherente a las organizaciones), inevitable y que en algunos casos pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma creativa. No obstante, que  el conflicto ofrece la imagen de algo negativo que debe evitarse puesto que pueden retrasar el cronograma, conspirar contra el presupuesto, atentar contra la calidad, degradar las especificaciones, afectar relaciones, entregar una imagen negativa sobre la organización que ejecuta el proyecto, sin embargo, puede revelar deficiencias no percibidas, evidenciar errores en decisiones pasadas, indicar señales de situaciones problemáticas no identificadas, que pueden conducir a un mejoramiento continuo. La ausencia de confrontaciones, controversia o debate puede generar una inercia pasiva que obstruye la dinámica propia de la gerencia del proyecto.  Tenemos, en consecuencia, que convivir con el conflicto, desde luego, en la forma proactiva.

Juan José Miranda Miranda