El gerente del proyecto nunca está solo, hay ángeles que apoyan y también demonios que estorban. El gerente se erige como centro de un sistema llamado “ejecución del proyecto” y como tal tiene que liderar e impulsar diálogos y negociaciones permanentes con toda una serie de actores internos y externos, que se manifiestan a favor o en contra del desarrollo del proyecto.
En efecto, algunos grupos como las organizaciones ecologistas se manifiestan en contra de ciertos proyectos que amenazan ya sea en la fase de ejecución o durante la operación el equilibrio de las variables ambientales. Otros grupos, como las comunidades indígenas, por ejemplo, que perciben peligro en la conservación de su cultura ancestral expresan su desacuerdo en forma pacífica o beligerante. Lo mismo que algunos grupos manipulados por oscuros intereses suelen ser especialmente activos en estorbar el desarrollo de determinados proyectos. Por otro lado, otros actores de interés no solamente se declaran a favor del proyecto, sino que están seriamente comprometidos en su realización.
Es importante, entonces, explicitar la relación que liga a los diferentes grupos de interés con el proyecto y su gerente. Cabe anotar, que las interlocuciones se hacen con personas, pero también con otros entes que representan diferentes colectivos como culturas, etnias, ideologías, cultos, sectas, instituciones, etc. El gerente no solamente debe estar atento a las señales y sucesos del entorno y a los posibles desarrollos futuros, sino que debe elaborar mecanismos y estrategias de comunicación e información que le permita percibir sus expectativas e inquietudes con respecto al proyecto y tener la capacidad de informar sobre los alcances, ventajas o limitaciones del mismo, y recabar una actitud positiva. Las autoridades deben tener la suficiente información que les permita expedir las autorizaciones, permisos y licencias correspondientes para la ejecución del proyecto. Las comunidades, lo mismo que las organizaciones cívicas y populares, además, los usuarios deberán contar con información clara y suficiente. No es nada aconsejable dejar que las consejas, rumores o ruidos sean el vehículo de información imperante. El gerente determinará los medios y los canales para divulgar la información que deban conocer estos grupos de interés y organizar eventos que le permita exponer las bondades, así como las limitaciones o dificultades que eventualmente tenga que afrontar el proyecto, y escuchar y percibir con claridad, los mensajes originados por sus interlocutores, se trata de una comunicación de doble vía.
Existe también un entorno próximo al gerente del proyecto representado en primer lugar, por el gerente de la empresa propietaria o su delegado, que solicita resultados acordes al contrato y controla que las acciones pactadas en el plan maestro se desarrollen en la forma prevista. También aparecen los directivos y ejecutivos de la organización matriz que pueden tomar actitudes diferentes y convertirse en generadores de conflictos o de soluciones, dado que, a través de sus unidades funcionales provee servicios y recursos de diferente índole al proyecto. El supuesto detrás de todo este andamiaje es que la colaboración de estas unidades funcionales no está en duda ni condicionada, dado que el proyecto es un desarrollo deseado para consolidar la misión. El gerente del proyecto debe propiciar acercamientos con los jefes de las unidades funcionales, y hacerlos partícipes de la responsabilidad en el éxito del proyecto.
En algunos proyectos de alguna magnitud y en la mayoría de las obras contratadas por el sector público, se precisa la presencia de un «interventor» cuya tarea principal es defender los intereses del contratante exigiendo el cumplimiento de condiciones de calidad, tiempo, costo y alcance acordadas en los respectivos contratos. El gerente del proyecto debe asumir una actitud amigable y de colaboración para que el interventor realice su trabajo en la mejor forma posible. A propósito, uno de los principales focos de corrupción en la contratación de la ejecución de proyectos públicos en América Latina surge en la deficiente valoración y contratación de los profesionales o firmas que tendrán a cargo la tarea de «interventoría», en muchos casos prima el nepotismo y el favoritismo político. Es preciso poner especial cuidado en el proceso de selección y evaluación y, en el diseño, elaboración y administración del contrato que vincula al interventor para impedir que eluda su responsabilidad en caso de siniestros.
En ocasiones algunas de las altas jerarquías vinculadas a la empresa manifiestan simpatía e interés especial por el proyecto, el gerente no debe perder la oportunidad de aprovecharlos como «espónsor» que en el lenguaje de proyectos significa padrino o favorecedor y puede, dada su jerarquía y credibilidad, contribuir con su influencia al éxito del proyecto.
Por otro lado, es claro que la empresa matriz tiene arraigada una cultura organizacional con la cual es preciso conciliar los procedimientos dinámicos del proyecto. El gerente del proyecto debe ser un intermediario entre estas dos tendencias, a los contratistas, asesores, consultores y proveedores externos es preciso hacerles conocer los hábitos, políticas y procedimientos que se tomarán de la empresa matriz y aquellos que serán utilizados específicamente para la ejecución del proyecto. No olvidemos que la mayoría de contratistas no tienen vínculos permanentes con la empresa y por lo tanto ignoran sus reglamentos y pautas procedimentales.
Los prestamistas, inversionistas y las agencias de seguros, por obvias razones, tienen especial interés en el éxito del proyecto y esperan recibir información veraz, permanente y oportuna sobre el desarrollo del mismo. En fin, en la figura anterior se puede observar los diferentes grupos de interés con los que el gerente del proyecto debe establecer fluida y permanente interlocución, reiteramos de dos vías, el gerente debe informar sobre las pretensiones, alcance, obstáculos y ventajas, y a su vez escuchar y observar la percepción y anotaciones que sobre el proyecto tienen esos agentes. El gerente del proyecto debe tomar a este respecto una actitud proactiva, esto es, no esperar que los reclamos de los agentes de interés lo sorprendan y de pronto emprender acciones tardías que determinan mayores costos y retrasos, además de riesgos innecesarios para el proyecto.
La ejecución exitosa de un proyecto es el resultado de un trabajo en equipo, donde los involucrados internos y externos participan y se comprometen en el objetivo deseado, de entregar una nueva capacidad instalada lista para operar, cumpliendo requisitos de calidad, alcance, tiempo, presupuesto y satisfacción del cliente, que se deriva de la asunción de roles y responsabilidades, de la permanente superación personal y del mejoramiento continuo, de la capacidad para la resolución de conflictos, del trabajo bajo presión, que complementan el escenario, al frente del cual está el gerente del proyecto.
