Cabe destacar desde un principio que los proyectos los hacen personas para las personas. El punto de partida de la ejecución es el nombramiento y la asunción de responsabilidades por parte del gerente del proyecto, cuya primera decisión está en la selección, vinculación y desarrollo de su equipo de colaboradores. La integración del grupo de dirección y su adiestramiento para que opere como un equipo es de vital importancia para lograr los objetivos. Es claro entonces que sin la presencia de individuos (mujeres u hombres) idóneos al frente de cada labor, sería imposible cumplir con propósitos de alcance, tiempo, presupuesto y calidad, satisfacer las expectativas de los propietarios y demás interesados, y, en consecuencia, garantizar la generación de valor.
Uno de los factores de éxito o de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buena parte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, lo cual se deriva del conjunto de referencias, pruebas, exámenes, procedimientos e instrumentos utilizados para su localización, selección, reclutamiento, vinculación, orientación y desarrollo, con el propósito de que se integren y trabajen como un verdadero equipo. No es especialmente difícil seleccionar un grupo de personas calificadas y conocedoras de su oficio; lo verdaderamente complejo es lograr que respondan con la sincronía, coordinación y sentido de propósito propios de un equipo de alto desempeño.
En la mayoría de los casos, el nombramiento del gerente del proyecto es un acto de consenso entre los principales agentes de interés, particularmente propietarios e inversionistas. Estos últimos suelen ser muy cautos en la selección de la firma u organización responsable, pero especialmente del profesional encargado de entregar el proyecto listo para su operación sostenible. Por ello, el proceso de convocatoria, selección y contratación suele ser riguroso, en tanto se buscan profesionales revestidos de las mejores competencias y calidades humanas: liderazgo, experticia, conocimiento, ética, madurez, carácter y una comprobada capacidad de adaptación a los retos inherentes a la ejecución de proyectos de cierta magnitud e importancia.
El peor enemigo de un proyecto es la incompetencia de su gerente. De ahí que, además de las calidades consignadas en la hoja de vida —formación académica y experiencia certificada—, se espere que el gerente de proyectos exhiba sólidas aptitudes interpersonales o habilidades blandas, tales como la capacidad para formar, cohesionar y liderar equipos; motivar y generar compromiso; actuar con confianza en sí mismo y autocontrol; mantener ecuanimidad y una actitud abierta frente a diferentes tendencias ideológicas y tecnológicas; orientar su gestión a resultados que creen valor; ser consistente en la implantación de métodos y procedimientos; comunicarse con claridad y oportunidad; ejercer ascendiente sobre colaboradores y contratistas; demostrar carácter, entendido como la capacidad de confrontar y negar solicitudes inconvenientes para el proyecto, aun cuando provengan de sus propios empleadores; delegar eficazmente; reconocer, estimular, aplaudir y recompensar logros intermedios; tomar decisiones sustentadas en argumentos técnicos sólidos.
En este conjunto de competencias adquiere especial relevancia la “inteligencia emocional”, entendida no como una habilidad accesoria, sino como una competencia estratégica fundamental del gerente de proyectos. Esta se expresa, en primer lugar, en el autoconocimiento, es decir, en la capacidad del gerente para reconocer sus propias emociones, reacciones, fortalezas, limitaciones, sesgos o prejuicios, particularmente en contextos de presión, incertidumbre o conflicto. Dicho autoconocimiento constituye la base del autocontrol, indispensable para actuar con serenidad, prudencia y criterio frente a crisis, retrasos, sobrecostos, reclamaciones contractuales o tensiones con los distintos interesados, internos y externos.
La inteligencia emocional se manifiesta igualmente en la empatía profesional, que permite comprender las motivaciones, expectativas, temores y restricciones de los miembros del equipo, de los contratistas, de las comunidades afectadas y de los demás interesados del proyecto. Esta empatía no supone debilidad ni concesiones indebidas, sino la capacidad de interpretar adecuadamente el entorno humano y social del proyecto, anticipar reacciones y diseñar estrategias de comunicación, negociación y gestión del cambio más efectivas.
Asimismo, la inteligencia emocional fortalece la habilidad del gerente para gestionar relaciones, crear climas de confianza y promover la cooperación, elementos esenciales para el desempeño colectivo. Los proyectos no se ejecutan únicamente mediante planes maestros, cronogramas, presupuestos y contratos, o reuniones de alto nivel donde se reclama lealtad con la misión, visión y estrategia corporativa, sino a través de relaciones funcionales que faciliten el intercambio de información, la resolución temprana de conflictos y la alineación de esfuerzos hacia la generación de valor. En este sentido, un gerente emocionalmente competente ejerce liderazgo más allá del poder formal, influyendo, persuadiendo, motivando e inspirando a partir de la credibilidad y el respeto.
La gestión de conflictos, inevitable en proyectos complejos, constituye otro ámbito donde la inteligencia emocional resulta determinante. Un gerente de proyectos competente no evade el conflicto, sino que lo identifica oportunamente, lo aborda con objetividad y lo transforma, cuando es posible, en una oportunidad de aprendizaje, mejora continua, fortalecimiento del equipo mediante comunicación proactiva. Esta capacidad está estrechamente vinculada con la resiliencia, entendida como la facultad para enfrentar crisis, adaptarse a cambios abruptos y mantener el rumbo estratégico del proyecto sin sacrificar la integridad humana ni los principios éticos.
Finalmente, en un entorno caracterizado por el creciente uso de plataformas digitales, analítica avanzada e inteligencia artificial para apoyar la planificación, el control y la toma de decisiones, la inteligencia emocional adquiere un valor adicional e insustituible. Mientras los sistemas inteligentes optimizan procesos, cálculos y escenarios alternos, corresponde al gerente de proyectos interpretar dichos insumos a la luz de realidades humanas, sociales, institucionales y políticas complejas. En consecuencia, la verdadera ventaja competitiva del gerente moderno no reside únicamente en su dominio tecnológico, sino en su capacidad para integrar inteligencia artificial con inteligencia emocional, logrando decisiones técnicamente sólidas y socialmente responsables.
Cabe anotar, finalmente, que el nepotismo y las recomendaciones de carácter político en el nombramiento de gerentes de proyectos públicos constituyen uno de los más pesados lastres para alcanzar los objetivos, pues erosionan la credibilidad institucional y afectan de manera directa la probabilidad de éxito de los proyectos.
Juan José Miranda M
Enero de 2026
