Desde siempre, los proyectos de inversión o desarrollo han llevado implícito el concepto de creación de valor, que se miden unos en dinero y otros en beneficios para todos los interesados, sean propietarios o usuarios. Muchos proyectos, aunque no todos desafortunadamente, son respaldados por “estudio de preinversión” o un “caso de negocio”, y suelen surgir como respuesta a una necesidad o problema identificado o alguna oportunidad descubierta, por lo tanto, debe contener información sobre la alineación estratégica, la exposición al riesgo, la evaluación financiera, económica, social y ambiental y, desde luego, debe explicitar la magnitud de valor que ofrece a los interesados.
En consecuencia, el término tan socorrido de “entregable” o “resultados” supone la disponibilidad de una nueva capacidad para producir bienes o prestar servicios, de los cuales, necesariamente se derivan utilidades o beneficios, insistimos, para todos los involucrados que suelen percibir el valor de diferentes formas
Según el PMBOK “el valor corresponde a la ganancia, utilidad o importancia de algo. Es el resultado o beneficio que se espera lograr con el producto del proyecto. Los proyectos nacen porque generan valor a la organización y coadyuvan a los objetivos del negocio”. Los proyectos denominados de “interés social” aportan beneficios a las comunidades, ya sea directamente a los usuarios o, indirectamente mediante la creación de empleo, oportunidades y conocimientos, con todas las consecuencias positivas para la economía y el bienestar local, regional o nacional.
No obstante, se enfatiza en los “resultados” más que en los entregables, dado que los resultados deben producir “valor”. Se insiste en la creación de valor, a partir de un sistema que incorpora el conjunto de trabajos estratégicos para planear, construir, mantener y mejorar una organización, a partir de proyectos y operaciones, es la llamada “economía de proyectos” que es el germen, sin duda, de la gestión del cambio y la competitividad. El valor se puede manifestar de diversas formas, insistimos, como rendimientos financieros, satisfacción del cliente o logro de objetivos estratégicos, tácticos u operativos.
Cabe añadir que el valor es subjetivo, en el sentido que el mismo concepto puede tener diversas connotaciones para diferentes agentes interesados. Esto ocurre porque lo que se considere un beneficio depende de los pensamientos organizacionales, que van desde ganancias financieras a corto plazo, rendimientos a largo plazo e incluso elementos no financieros. El valor se centra en el resultado, o sea, en la perspectiva del propietario o inversionista, del cliente o del usuario final, es el indicador definitivo del éxito y la fuerza impulsora de los proyectos. El valor de un proyecto puede ser expresado como una contribución financiera a la organización patrocinadora o propietaria, o también, a una propuesta de bien público logrado, por ejemplo, la mejora percibida por el ciudadano a partir del resultado de un proyecto público de movilidad. Debido a que todos los proyectos tienen una gama variada de interesados, es preciso discriminar y ponderar el valor recibido por cada grupo, desde luego, priorizando el punto de vista del cliente o usuario.
Los proyectos se ejecutan dentro de una organización o se estructuran como el origen de un nuevo emprendimiento público o privado o mixto, y son el vehículo para crear valor para todos los involucrados. Los proyectos entregan valor al negocio o institución: mediante el desarrollo de nuevos productos, servicios o resultados que cumplan con las expectativas de consumidores o usuarios finales; mejorando características o funcionalidades de productos o servicios ya conocidos; aumentando la eficiencia, productividad y efectividad o la capacidad de respuesta, mediante contribuciones sociales o ambientales; propendiendo cambios para facilitar la evolución de la organización hacia estadios deseables de prosperidad. Un sistema diseñado para la entrega de valor hace parte del entorno interno de la organización que está condicionada a políticas, reglas, procedimientos, marcos de referencia, estructura de gobernanza, o sea, su cultura organizacional. Este entono interno está inmerso en otro mucho más grande y amplio, que corresponde a la economía, a la sociedad, al sector o región; se relaciona con los organismos de control y regulación, con estándares de la industria, con información comercial pertinente, con pesquisas académicas, con la dinámica competitiva y sus restricciones y, obviamente, con la imposición de reglas de juego definidas en la legislación, este es el contexto externo que rodea a la organización y, por ende, a sus proyectos. Algunos proyectos entregan valor al negocio, al cliente o los interesados durante la ejecución, en tanto que otros proyectos entregan valor después de ejecutarlos, vale decir, durante su operación.
Dado lo anterior, los proyectos permiten alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, ya que el propósito de entrega de valor se cumple en las siguientes fases: definición de la estrategia organizacional que determina los objetivos del negocio; estos objetivos se logran a través de portafolios, programas, proyectos y la operación rutinaria; producen entregables que aumentan las capacidades de la organización; generan resultados (outcomes), tangibles o intangibles, creando beneficios para los clientes y usuarios finales y, desde luego, para sus propietarios e inversionistas.
Sin embargo, cuando las fases mencionadas anteriormente no se cumplen a cabalidad, el resultado podrá ser un fracaso total denominado coloquialmente, “elefante blanco”, lo que determina “destrucción de valor”, o más aún, cumpliendo esas pautas la entrega de valor puede ser un tanto inequitativa y sesgada, prodigando injustamente más valor a los que menos han contribuido en su éxito. Aquí es preciso hacer una distinción entre los verdaderos “creadores de valor” y los que indirectamente se benefician sin mérito alguno (en muchos casos con acciones corruptas), los llamados “extractores de valor”.
