Abstract: Quizá uno de los procesos más complejos y demorados y a los cuales es preciso poner especial atención, para alcanzar la ejecución y puesta en marcha de un proyecto de alguna magnitud e interés, es precisamente la “negociación”, para lo cual se debe articular un equipo humano calificado y, de notables condiciones éticas que genere confianza a las partes.
La última etapa de la preinversión corresponde a la negociación que no es otra cosa que presentar a consideración de eventuales agentes de interés como inversionistas nacionales o internacionales, públicos o privados, bancos, agencias financieras, fondos de capital de riesgo, fondos de inversión, fondos de pensiones, ángeles inversionistas, cooperación internacional, gremios y autoridades, dependiendo de la magnitud y tipo de proyecto, con miras a ganar visibilidad, interesarlos en principio y luego comprometerlos, para contar con sus recursos financieros, experticia, conocimiento técnico y, desde luego, con su apoyo político y coadyuvancia para ejecutar un proyecto y después ponerlo en operación garantizando su sostenibilidad, compartiendo utilidades y también riesgos derivados de la ejecución, puesta en marcha y operación de un proyecto.
A partir del estudio de prefactibilidad se elabora el plan de negocio, que es un documento sintético y adecuadamente ilustrado para facilitar a los potenciales inversionistas e interesados y sus respectivos asesores, el análisis y cotejo de información que les permita con validez hacer las glosas y recomendaciones del caso y, ofrecer las explicaciones necesarias para fortalecer los argumentos a favor de su participación directa y efectiva, o descartarla al generar dudas insalvables. Este documento, es de tal importancia en la literatura empresarial e institucional sobre el tema, que se le suele considerar como la tarjeta de presentación de cualquier propuesta de valor, es decir, un proyecto.
Todo el trajín desarrollado a través de las largas y acaloradas jornadas de trabajo en donde se analizaron y discutieron posiciones antagónicas; la captura, exploración, examen y comparación de información dispersa; el ajuste de cálculos y refinamiento de fórmulas, esquemas, gráficos, prototipos, maquetas; la simulación de modelos para auscultar escenarios futuros; el reto permanente de una redacción inequívoca, de consenso y convergente, y en fin, toda la actividad inteligente desplegada por los diferentes miembros del equipo con formación distinta, ideologías encontradas, a más de una percepción diversa en torno a conceptos, métodos y herramientas, se concreta en la preinversión. Toda esta actividad desplegada con superación de conflictos esporádicos y ocasionales intragrupo, determinan, de pronto, una visión compartida de equipo, de apego, simpatía y devoción excesiva, y sin duda, sesgada y poco objetiva, manifiesta en el auto aplauso y ponderación exagerada de sus fortalezas, pero ignorando o desconociendo el tamaño o jerarquía de sus restricciones. No obstante, lo anterior, se logra consolidar en un documento lo suficientemente explícito, sólido, confiable y plenamente justificado que avale la decisión de impulsar el proyecto, para buscar y comprometer adeptos, vale decir, entrar a la etapa de negociación. El estudio de prefactibilidad es el punto de partida para elaborar el plan de negocios, reiteramos. Los compromisos adquiridos con agentes externos -cierre financiero- se robustecen y concretan para llevarlos al nivel de factibilidad, es así que, el plan de negocios se convierte en el puente obligado para el tránsito entre la prefactibilidad y la factibilidad.
La negociación suele ser un camino largo para proyectos de alguna magnitud, puesto que el gestor o propietario del proyecto, llámese funcionario de alto rango -ministro, embajador, alcalde- acompañado seguramente del experto que dirigió los estudios y su equipo, es el encargado con el “plan de negocios” debajo del brazo de hacer conocer el proyecto a potenciales interesados, para buscar recursos financieros y también apoyo político. Sin duda, esta es una labor que supone gran experticia, diplomacia y, desde luego, notable paciencia, en la cual el gestor debe desplegar todo su catálogo de habilidades blandas -persuasión, experticia, liderazgo, conocimientos, enlaces en los organismos de poder, lenguaje apropiado y diversos idiomas, en algunos casos, etc. Todos los gastos de esas diligencias, que en ocasiones suponen frecuentes viajes nacionales e internacionales, viáticos, hospedajes, invitaciones, coordinación de agendas, entre otros, se suelen cargar al presupuesto de la preinversión.
Es claro que la culminación del estudio de factibilidad, alimentado por las negociaciones y condiciones acordadas, hasta llegar al cierre financiero está dentro de la preinversión y es la antesala de la autorización para la ejecución del proyecto. Desde luego, que esos gastos habitualmente se asumen cuando se tiene certeza razonable que el proyecto se llevará a cabo. Existe entonces, una línea muy etérea, en torno a la terminación de la preinversión y el comienzo de la ejecución, dado que el tiempo de esas negociaciones se pueden demorar 2 o 3 años, en proyectos de alguna magnitud, pues el gestor y su equipo, tienen una agenda muy variada al coordinar las visitas y contactos con eventuales involucrados, seguramente ubicados en diferentes latitudes.
El plan de negocios es básicamente una cadena sistemática de justificaciones de todos y cada uno de los temas que fueron objeto de tratamiento y decisión durante la dinámica desarrollada en el estudio de preinversión. Se sugiere entonces aprovechar la información ya procesada en dichos estudios y encadenarlos de adelante hacia atrás a partir de la respuesta dada a ciertos interrogantes básicos. En efecto, ya se tiene un cálculo confiable de la rentabilidad financiera que ofrece el proyecto, que obviamente se deriva de un flujo de caja, compuesto por entradas y salidas de dinero en efectivo en diferentes momentos. Las entradas o ingresos son respaldados por la magnitud de las ventas y estas a su vez obedecen tanto a los precios establecidos como a las cantidades vendidas, que a su vez están ceñidas a los programas de producción y por ende a la tecnología seleccionada, que supone desde luego, inversiones en instalaciones, equipos, conocimientos, y también en capital de trabajo. Sin duda esta tecnología fue escogida por su capacidad para producir un bien o prestar un servicio en una magnitud acorde con la demanda insatisfecha. Por otro lado, el precio, es el resultado del cotejo con los costos y también con los observados en la competencia. En fin, todos los temas abordados desde la definición del bien o servicio, la estructura del mercado o necesidades acorde al entorno estudiado, los mecanismos de comercialización, la determinación del tamaño del proyecto conforme a la dimensión del mercado y la capacidad financiera, la identificación del lugar más apropiado para su localización, la selección de una tecnología adecuada, el modelo de organización adecuado a las necesidades de la ejecución y la operación, la definición de un formato jurídico, la atención, respeto y compromiso con el medio ambiente, las condiciones jurídicas e institucionales exigidas, el dimensionamiento de las inversiones, el análisis de la estructura de costos, conducen a calificar la viabilidad técnica y la conveniencia financiera de un proyecto. Por lo tanto, no se trata de rehacer y repetir los estudios ya elaborados, se trata de aprovecharlos para generar una cadena creíble de justificaciones argumentadas y respuestas a los múltiples interrogantes que surgen de la dinámica de análisis y discusión con los agentes externos que se espera se vinculen al proyecto, beneficiándose de sus resultados, pero también asumiendo riesgos proporcionales a la magnitud y forma de participación. Es claro que los emisarios de interés y en particular sus expertos tendrán una primera aproximación al proyecto a través del plan de negocios, pero siempre que se pueda verificar su seria intención de participación. Cabe anotar que diversos proyectos de seguridad nacional, de investigación y desarrollo, de estrategias de mercadeo, que por obvias razones debe guardar sigilo, reserva y discreción, se preciso suscribir acuerdos de confidencialidad, antes de permitir el acceso a la documentación.
El borrador resultante denominado plan de negocios es la herramienta principal de una estrategia que busca informar y comprometer a los eventuales interesados, presentada por escrito, acompañada, desde luego, con exposiciones ante auditorios de interés, visitas oficiales y toda suerte de eventos sociales y profesionales que faciliten la difusión y visibilidad del proyecto. El plan de negocios escrito debe ser acompañado de una presentación -utilizando las herramientas multimedia-, por los autores y responsables de los estudios. Todos los rituales y solemnidades necesarias y el correspondiente andamiaje logístico, facilitará el acceso a la información privilegiada elaborada por los expertos y con destino a los agentes de interés.
A manera de colofón, cabe anotar, los peligros que asedian a estos megaproyectos especialmente los impulsados por gobiernos que son objeto de atracción para ciertos agentes intermediarios y lobistas que cobran “comisiones de éxito” al facilitar las negociaciones, en ocasiones por medio de herramientas no tan ortodoxos como las que se pueden esperar de la racionalidad, justificación y rigor propios de los estudios de preinversión. Esta clase de métodos, abren la puerta de obscenas manifestaciones de corrupción, que se han venido entronizando últimamente, en la región. Odebrecht, es un caso icónico en América Latina, que ha puestos en aprietos a muchos gobiernos, dirigentes y funcionarios de alto nivel.
Juan José Miranda M
[1] Tomado contextualmente del libro Gestión de Proyectos de Juan José Miranda M
[2]Profesor de la Maestría en Gestión y Políticas Públicas en ADEN University (Panamá); Docente del curso MOOC – TOP “Introducción a la gestión pública en Latinoamérica”; Profesor Titular del Programa de Formación Virtual de Posgrado de TOP-Universidad Nacional del Litoral, Argentina; Profesor Invitado Universidad Nacional Tres de Febrero –UNTREF-, Argentina; Profesor Titular de la Especialización Gerencia de Proyectos e Interventoría de Obras, Universidad Pontificia Bolivariana, Bucaramanga; Certificado por el BID como “Gestor de Proyectos Profesional para el Desarrollo”; autor de los libros: “Gestión de Proyectos” (nueve ediciones, versión impresa y digital); “El Desafío de la Gerencia de Proyectos”(cuatro ediciones versión impresa y digital); “Los proyectos la unidad operativa del desarrollo” (dos ediciones), “Proyectos Factibles”; “Cálculo Diferencial y Geometría Analítica”; publica artículos para GestióPolis y LíderdeProyectos.com.