La historia del estudio sistemático de «proyectos» se remonta hacia la mitad del siglo pasado, la mayoría de las agencias internacionales que impulsaron el tema como el BM, el BID, posteriormente las Naciones Unidas a través de la CEPAL y su organismo especializado el ILPES, se dedicaron a la «preinversión». Solamente a finales de la década de los sesenta con el nacimiento del IPMA, del PMI y más tarde con PRINCE2, se comenzó a observar en forma integral el concepto del «ciclo del proyecto» (preinversión, ejecución, operación, evaluación expost) incluyendo, desde luego, la necesidad de buscar eficiencias en la fase de ejecución, donde se registraba pérdidas notables de dinero y se asumían grandes costos de oportunidad y frustración por parte de los beneficiarios, al no recibir oportunamente los proyectos para iniciar sus operaciones.
En el sector público de la mayoría de los países de América Latina liderados por su organismo central de planeación se comenzó a hablar y establecer el concepto de “banco de proyectos”. Se trata de una Unidad adscrita a la entidad líder y responsable de la planeación (ministerio, departamento administrativo u otra denominación homóloga en diferentes países), que se encargaría de viabilizar las propuestas de inversión dentro del Presupuesto Nacional, Regional o Local según el caso. El banco de proyectos se convierte entonces en un sistema de información sobre la inversión pública e instrumento idóneo para desarrollar las políticas de asignación de recursos oficiales de inversión. No obstante, aunque fueron útiles en su momento, registraban ciertas limitaciones: eran estáticos (registraban proyectos, pero no hacían seguimiento); no eran responsables de la ejecución; dependía del ciclo de inversión pública y no de su desempeño.
Ante los resultados precarios en la ejecución de los proyectos, se nombraron gerentes responsables de cada uno en particular, y más adelante, cuando se tenían que ejecutar varios proyectos en forma simultánea, surgió la idea de diseñar una “oficina de proyectos” que hiciera homogéneos los procesos, definiera procedimientos comunes, determinara pautas metodológicas para abordar las diferentes áreas del conocimiento o los dominios de desempeño, capitalizando las lecciones aprendidas y, adoptando, desde luego “mejores prácticas”. También la tarea permanente de difundir sus herramientas, técnicas y métodos mediante procesos de capacitación y adiestramiento para apuntalar madurez en la cultura de proyectos de la institución o corporación.
Indudablemente, la oficina de proyectos surge como consecuencia necesaria en las “empresas proyectizadas” o las derivadas de la “economía de proyectos”, vale decir, aquellas organizaciones que han tomado el proyecto como herramienta válida para lograr sus objetivos expresados en los planes estratégicos o de desarrollo. Más allá de la rutina propia de una empresa, como en el caso de un banco comercial, que diariamente maneja giros, avales, créditos, etc., tiene la obligación de abordar nuevos productos y servicios o el mejoramiento de los ya conocidos; o la necesidad de una planta industrial de electrodomésticos o vehículos, que continuamente tiene que ofrecer nuevos modelos o versiones mejoradas de los ya existentes, para alcanzar índices adecuados de competitividad. De ahí surgen ideas de nuevos proyectos representados en productos y servicios que serán sometidos a comités temporales formados para conocer, ponderar y valorar la bondad, oportunidad y decidir sobre dichas propuestas.
La “oficina de proyectos” moderna, trabaja en tres frentes: por un lado, identifica, formula, evalúa y negocia las nuevas propuestas y sugiere a los directivos decisiones adecuadas alineadas a los parámetros y misión institucional, pero, además, en caso de aprobación, coordina la ejecución de cada proyecto, y les hace el seguimiento y control correspondiente, hasta garantizar su entrada en operación. Es claro que la ejecución de ciertos proyectos con algún nivel de complejidad y especificidad reclama la presencia de empresas o firmas especializadas, nacionales o internacionales, que serán contratadas y por lo tanto precisan un monitoreo cercano de la “oficina de proyectos”. Insistimos, que esta oficina atienda tanto la preinversión (en algunos casos en compañía de una banca de inversión), además de la organización de la ejecución de los diferentes proyectos, así mismo, diseña metodologías y procedimientos para adelantar la “evaluación expost” con el fin de capitalizar experiencias exitosas o fallidas (lecciones aprendidas), utilizar estándares suficientemente comprobados, a más de difundir el mensaje permanente de garantía de cumplimiento.
La moderna gerencia de proyectos se preocupa por métodos y técnicas aplicables a proyectos de diferentes portes y diversidad, con un énfasis gerencial y no meramente técnico. La PMO pasa a ser no solamente el hábitat natural de los gerentes de proyectos, donde encuentran el respaldo necesario para gestionar, administrar y coordinar sus respectivas proyectos de inversión, sino además de eso, es parte fundamental del engranaje organizacional, y esto constituye su mayor virtud, pues es responsable dentro de la estructura corporativa o institucional de mantener vigente la misión y visión estratégica montada sobre una vocación innovadora, base de productividad y competitividad.
La PMO debe ser un centro estratégico que crea valor y acompaña la innovación y, por ende, la competitividad.
Es preciso diferenciar de nuevo la operación rutinaria de una organización y el trabajo que se desarrolla con propósitos de mejora e innovación, donde surgen los proyectos, y dado que éstos son únicos y temporales, requieren colaboración interfuncional, pues prosperan en contexto transversales y se ejecutan de abajo hacia arriba, desconociendo las jerarquías tradicionales. Además, los proyectos suelen germinar en ámbitos desconocidos en medio de incertidumbre y riesgos emergentes, lo que determina un tratamiento diferente a la operación rutinaria.
Dado que el “liderazgo” de un equipo de gerencia de proyectos es absolutamente indispensable para lograr el éxito deseado, pues su naturaleza genuina está en la creación de “valor”. Aunque en el “liderazgo” reside una condición natural, también se forma y perfecciona mediante entrenamiento al frente de la realidad de múltiples proyectos, es una habilidad escasa que debe germinar, conservar y cautivar dentro de su correspondiente PMO.
A propósito, es importante anotar, que el éxito de una oficina de proyectos de cualquier empresa, supone la coadyuvancia, el aval, el respaldo y compromiso de los altos niveles de dirección. Además, no se concibe una PMO moderna sin el acompañamiento de la Inteligencia Artificial en calidad de asistente necesario, que facilita la automatización de tareas rutinarias y repetitivas, que no suelen agregar valor al proyecto, pero si distraen la atención del equipo de gerencia, que se debe ocupar de tareas relevantes propias de la ejecución”.
Juan José Miranda M
Feb. De 2026
