Convivencia y complementaridad de los métodos ágiles y los tradicionales en gerencia de proyectos
Abstract: Se pretende proscribir cualquier talante dogmático derivada de una posición extrema, un equilibrio entre lo predictivo propio del esquema convencional y lo adaptativo de la propuesta ágil será la mejor opción. Tenemos la convicción que un gerente de proyectos profesional y maduro, y dada la unicidad propia de cada proyecto que lo diferencia de otros, será capaz de acomodar el modelo adecuado a su gobernanza, pues no se trata de imponer una tendencia o patrón, se trata de lograr el objetivo trazado por los propietarios e involucrados en beneficio de usuarios o consumidores, en armonía con las herramientas disponibles.
A principios del 2001 el Manifiesto Ágil sentó las bases para otro estilo de “gerencia de proyectos” que prometía bajar la tasa de fracasos, orientado, inicialmente al desarrollo de software y proyectos informáticos. El concepto de liderazgo que se propuso entonces, coincide con el de “facilitador” y surgen nuevas expresiones como el “líder de producto o servicio”, donde la figura de un gerente de proyecto convencional, se diluye. Su éxito ha sido reconocido e impulsado en el mundo académico, empresarial e institucional, pero el intento de aplicación universal en corporaciones mayores, está por verse, dado que el modelo de trabajo previsto requiere de un esfuerzo muy estrecho entre cliente y el equipo de trabajo, y conseguir este tipo de relación en determinadas organizaciones, no parece fácil de fecundar.
Los conceptos pueden resultar similares, los dos son gerentes que tratan de asegurar el cumplimiento de un compromiso, quizá, con conocimientos y habilidades similares, sin embargo, se trata de dos categorías radicalmente diferentes, que seguramente marcó el principio de rebeldía que dio origen a los métodos ágiles. El gerente de proyecto es responsable por el éxito, mediante un “entregable” que cumple imposiciones de tiempo, presupuesto, alcance, calidad, dejando satisfecho al cliente. El gerente de producto se preocupa por la disposición de todos los aspectos de creación y desarrollo de un producto o servicio, o agregar mejores funcionalidades a uno existente. El gerente de proyecto nace de un modelo planificado (con comienzo y final) y se adhiere a un ciclo secuencial o de cascada, en tanto que, el gerente de producto surge de un esquema de avance incremental. En fin, se trata de una diferencia aparentemente sutil, pues el tradicional nace de una orientación estratégica, en tanto que el ágil surge de un rol funcional.
El ciclo de vida de un gerente de proyecto, está acotado por el proyecto mismo, entregado el proyecto finaliza su labor. En tanto que la vigencia de un gerente de producto coincide con la vida funcional del producto hasta cobrar obsolescencia, lo que determina su retiro definitivo del mercado. No importa tanto el control del alcance, sino la funcionalidad del producto. Las metodologías ágiles nacidas en ambientes dinámicos, flexibles y adaptables, se basan más en la función de un gerente de producto que la de un gerente de proyecto. Cualquier gerente de producto acepta que toda obra es perfectible, pero demorar la salida al mercado tiene un costo de oportunidad, que deberá asumir. De ahí que el consumidor del común se familiariza cada día más con las “versiones beta”.
Derivado de todo lo anterior podemos afirmar que los principios Ágiles se han ido adaptando con especial éxito en aquellos sectores donde existe una gran incertidumbre y es imposible recabar todos los requisitos del cliente. Es estos escenarios, las iteraciones, el desarrollo incremental y la retroalimentación continua con el cliente, (principios fundamentales de Agile), proporcionan mejores resultados que la gestión de proyectos en cascada. Los proyectos relacionados con contenido inmaterial, como el software, las investigaciones científicas básicas o aplicadas, el desarrollo de conocimiento, entre otras, tienen mayor facilidad para reiterar, corregir e insistir, aprovechando la flexibilidad natural de los métodos ágiles. Es evidente, que los cambios constantes y las iteraciones en este tipo de proyectos son parte sustancial de su éxito.
Todo lo contrario, sucede con proyectos de infraestructura, instalaciones fabriles o grandes aglomeraciones comerciales, cuyo método constructivo implica el uso intensivo de pesados equipos y maquinaria de grandes proporciones y volúmenes, además de insumos costosos y de difícil traslado al sitio de ejecución, donde las iteraciones son irrealizables por la propia naturaleza de este tipo de construcciones, pues el coste derivado de cualquier cambio puede determinar inestabilidad financiera del proyecto y de la misma organización propietaria. No obstante, a pesar de las dificultades enunciadas en la aplicación de principios ágiles en esta clase de proyectos, es preciso anotar la incursión de nuevas tecnologías que facilitan la iteración desde la fase de diseño, mediante la construcción de maquetas y prototipos y técnicas de pre-fabricación en serie. Pero, además, las herramientas modernas de simulación, big data, realidad virtual, impresión 3D permiten estas iteraciones durante el proceso de diseño sin añadir costes excesivos al proyecto, lo que ha “agilizado”, valga la expresión, la toma de decisiones y la interrelación estrecha con el cliente. En este sentido, un mayor número de sectores podrán adoptar Agile en algunos de sus procesos (no necesariamente en todos), aportando flexibilidad y celeridad en la salida al mercado de sus nuevos productos.
Muchas compañías pioneras y de clase mundial han descubierto que para mantenerse en el mercado necesitan algo más que conocimientos sobre conceptos básicos de gerencia, de calidad elevada, de costes reducidos y de diferenciación, además de esto, también es necesario velocidad y flexibilidad. Por todo lo anterior, ahora se busca un nuevo perfil de profesionales más permeables, con flexibilidad y sorpresa, con facultad de aprender, olvidar y reaprender; con madurez ante el fracaso y capacidad de recuperación, vale decir, gestores y promotores de cambio.
Nadie puede dar garantías de éxito de cualquier tipo de proyecto en algún sector, independiente de su magnitud e importancia. Sin embargo, nuestra experiencia nos permite afirmar que el éxito depende de diferentes circunstancias y factores, pero en todo caso, como elemento común está el talento, conocimiento y experiencia de un gerente de proyecto o un gerente de producto, puesto que, el uso adecuado de una correcta metodología y la aplicación de tecnologías apropiadas, y la conformación de un equipo eficiente, son aportes esenciales y comunes, que añaden valor, en uno u otro modelo. Aquí es donde aparece la posibilidad de convivencia y la complementaridad del modelo de cascada o tradicional con el modelo adaptativo o ágil. Lecciones contundentes y aleccionadoras recibimos en la sexta edición del Pmbok.