Abstract: Las voces de las comunidades profesionales en el ámbito de los proyectos identificaron ciertas carencias que no estaban siendo atendidas, quizá derivadas del cambio permanente en el paisaje global cargado de complejidades e incertidumbres, lo que impulsó al PMI a ofrecer alternativas de enfoque según el contexto de cada proyecto: “predictivo”, “adaptativo” (iterativo, incremental o ágil) e “híbrido”
Realmente sorprende la orientación de esta Séptima Edición del Pmbok. Los primeros comentarios hablan de un cambio radical con respecto a las anteriores, no obstante, retoma muchas consideraciones y temas ya conocidos, pero ofrece otros, como los “principios” y los “dominios de desempeño”, que seguramente alternarán la forma de abordar diferentes tipos de proyectos, con los cuales se ofrece una convivencia y complementariedad con el tratamiento “predictivo” suficientemente conocido.
El mundo se ha transformado y sigue cambiando vertiginosamente, por lo tanto, las herramientas que habitualmente utilizamos para interpretarlo han venido evolucionando: tecnologías disruptivas; variantes en la forma de comunicación derivados de la información disponible y las dinámicas ejercidas por las redes sociales; nuevos modelos de negocios y servicios a partir de concepciones maleables y adaptables; formas audaces de organización y trabajo colaborativo; actores, roles y funciones que toman mayor relevancia y, por lo tanto, formas de gestionar proyectos dúctiles, pero confiables. Dado que, las organizaciones pioneras se transforman rápidamente, no es la excepción el PMI que a través de la sexta edición del PMBOK dio cabida al pensamiento ágil, y con la séptima ofrece unas posibilidades adicionales para enfocar en forma “adaptativa” ciertos proyectos haciendo hincapié en la creación de valor, que complementa sus anteriores aportes al conocimiento de los Gerentes de Proyectos, incorporando, además, su Plataforma de Contenido Digital PMIstandards Plus.
Es oportuno recordar que antes de los años 80 a los utensilios se les garantizaban vidas más prolongadas, dado el entorno estable que se disfrutaba, pues el desarrollo de nuevos productos y servicios se solía planificar desde un principio con singular confianza. No obstante, en los años siguientes el paisaje se transformó, pues el ciclo de vida de los productos se viene planificando con obsolescencia deliberada, aunque en los primeros momentos lucen como novedades, pronto pierden vigencia frente a mejores ofertas, tanto propias como de la competencia, quedando fuera del mercado. Es claro que en este nuevo escenario que se insinúa inestable no encajan las estrategias de negocio orientadas para el diseño y producción de bienes durables, a partir de planes de mediano y largo plazo, por lo contrario, el manejo convencional de “cascada” o “predictivo” no es nada prometedor en ambientes rápidos, cambiantes y saturados de riesgos de toda índole.
Tal como se percibe diariamente, para muchas industrias, corporaciones e instituciones el principal factor estratégico es el mejoramiento continuo, lo que reclama innovación permanente. De ahí que la evolución del propio entorno impulsa la adaptación y replanteamiento constante, lo cual demanda nuevos paradigmas organizacionales, alimentados por dos factores que modifican el escenario del desarrollo de nuevos productos, velocidad e incertidumbre. Más adelante y con mucha fuerza y seguridad a finales de siglo pasado, el sector informático y las actividades derivadas de la internet se vieron presionados a abandonar el modelo de desarrollo “predictivo”, buscando patrones ágiles, rápidos y flexibles, con los que demostraron mejores desempeños. En consecuencia, cierto tipo de proyectos de naturaleza inmaterial o de contenido digital, que deben garantizar una maniobra rápida y dúctil, no suelen aparecer en los “planes maestros” tradicionales. Lo que sí se reclama son ciertas condiciones claves para alcanzar la competitividad necesaria: retroalimentación durante el desarrollo del producto; lectura permanente del entorno; mejoramiento de funcionalidades; disminución del tiempo de llegada al mercado, en efecto, siempre habrá una oferta Beta, que indica que los productos nunca estarán plenamente terminados, pues su naturaleza implica una continua evolución, por esa razón el enfoque “adaptativo”, busca dar al producto el mayor valor posible de forma constante. Velocidad, capacidad de adaptación a un escenario cambiante, volátil, complejo, ambiguo o caprichoso, además de aprendizaje efectivo y consistente, son algunas de las habilidades que demanda el mercado laboral actual y futuro, debido a la penetración y acceso de nuevas tecnologías que impulsan insólitos formatos de comportamiento social.
Concretando, el moderno proceso de gestión de proyectos requiere: una clara vocación de adaptación; gestión regular y permanente de las expectativas del cliente; resultados anticipados; garantía de retorno de inversión, o sea, generación suficiente de valor; sostenibilidad, vale decir, capacidad de permanencia en el mediano y largo plazo; mitigación de riesgos y aprovechamiento de oportunidades; productividad y competitividad; compromiso de un alineamiento permanente con la misión, visión, objetivo, y la estrategia de la organización; relacionamiento con otros proyectos, programas, portafolios y operaciones rutinarios de la organización, lo que supone una armonía holística de los interesados con el equipo responsable de la ejecución, montaje y puesta en marcha. Hacemos énfasis que cada proyecto surge en un contexto organizacional, donde la cultura, la estructura de gobernanza y las políticas establecidas influyen en su dirección y, obviamente, en sus resultados, siempre vinculados a la generación de valor.
La versión 6 y anteriores, tenía dos partes. Una primera, la “guía de los fundamentos para la dirección de proyectos” que incluía las “10 áreas de conocimiento”, y una segunda parte “el estándar para la dirección de proyectos” que contenía los cinco “procesos”, de lo cual deriva en 49 subprocesos. La séptima edición del PMBOK invierte el orden. En el estándar se establecen 12 principios, que en alguna forma responden al ¿qué se debe hacer para dirigir proyectos? o ¿por qué se hace?, y en la guía se identifican 8 Dominios de desempeño o rendimiento, que revela el ¿cómo se debe hacer? Se pasa de los procesos a los principios, y de las áreas de conocimiento a los dominios. Privilegia el ¿qué? y el ¿por qué? sobre el ¿cómo?, y se potencia la aplicación de habilidades blandas.
Tal como lo indica la edición 7 “el paso de un estándar basado en procesos a otro basado en principios exige un enfoque diferente para pensar en los diversos aspectos de la dirección de proyectos. De esa manera, los dominios de desempeño del proyecto representan un grupo de actividades relacionadas que son fundamentales para la consecución efectiva del resultado de los proyectos”.
Principio y Dominios
Fuente: elaboración propia
No se trata de una nueva orientación, lo aprendido es un bagaje o acervo de conocimientos teóricos y prácticos derivados del estudio y la experiencia, que seguirán vigentes y serán complemento válido y de vital importancia y de apoyo para las nuevas generaciones de gerentes de proyectos. Dado que las diez áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, recursos, calidad, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, interesados), que suponían una utilización rigurosa y disciplinada con carácter “prescriptivo” mediante 49 procesos, siguen vigentes para proyectos cuyo enfoque “predictivo” que responde mejor a grandes infraestructuras industriales y sociales, comerciales, de transporte, de servicios, de explotación minera y petrolera, etc., gozan de antecedentes valiosos que permiten una planificación de mediano y largo plazo, sin asumir riesgos significativos. Ahora, la nueva propuesta habla de “dominios de desempeño” cuya aplicación es simultánea y discrecional dependiendo del enfoque (“ágil o hibrido”) y obviamente de las circunstancias particulares de cada proyecto y su entorno, y de cada momento de su avance. Por otro lado, la orientación que ofrecen los “principios” es más universal que los conocidos procesos y cubre con mayor fortaleza muchos de los proyectos de carácter inmaterial, o de despliegue digital o desarrollo tecnológico, que son cada vez más frecuentes en economías globalizadas, altamente competitivas y saturadas de incertidumbre.
Más aún, creemos que los profesionales novatos que deseen incursionar profesionalmente en el amplio campo de la gerencia de proyectos, tendrán que estudiar y consultar las versiones anteriores para comprender la importancia y posibilidades que brinda la séptima edición, y la forma como se complementa con los métodos tradicionales.
