Abstract: El proceso de selección de proyectos para el empresario privado suele ser en la mayoría de los casos bien simple, o por lo menos no tan complejo como se presenta cuando dicha selección se plantea en el contexto de la economía en su perspectiva de conjunto.

En efecto, el criterio que guía al empresario privado está orientado a seleccionar un proyecto o cartera de proyectos que maximicen sus utilidades, teniendo en cuenta las restricciones de capital y, desde luego, la magnitud del riesgo. En consecuencia, el empresario privado estudiará las diferentes alternativas que compitan por la asignación de su capital; utilizará indicadores de rentabilidad basados en el principio de costo-beneficio para cada opción viable y, finalmente, seleccionará su portafolio con aquellas propuestas de inversión que optimicen su función objetivo, vale decir su beneficio. Queda claro entonces, que la selección en el caso del inversionista privado resulta elemental; en primer lugar, porque el agente o sujeto está plenamente identificado, el inversionista (llámese socio, accionista, etc.), y se persigue reiteramos un objetivo bien preciso, maximizar su beneficio, lo cual lleva implícita una visión de corto plazo. En términos simples se trata de determinar y medir el impacto esperado de un proyecto sobre el patrimonio del inversionista.

En tanto que la selección de proyectos en el contexto de la economía nacional, regional, sectorial o local resulta algo más compleja, no tanto por la aplicación de instrumentos, sino por el hecho de que los objetivos no suelen estar bien clarificados ni jerarquizados en los planes y programas de desarrollo y que tampoco es fácil identificar los beneficiarios o víctimas y, principalmente, porque los recursos suelen ser inferiores a las necesidades, lo que determina que ciertos proyectos escogidos, supongan el sacrificio de otros.

Al considerar el proyecto en esta perspectiva general aparece una gran dificultad en la identificación del agente, llámese beneficiario o víctima, pues no es fácil distinguirlo entre diversas categorías abstractas, tales como: individuos, familias, etnias, zonas, población carenciada, clases sociales, áreas urbanas o rurales, regiones, etc., sobre las cuales directa o indirectamente incidirá el proyecto. Otra dificultad que se presenta al analizar proyectos desde la óptica macroeconómica, es la identificación de los efectos o impactos producidos por la instalación y operación de un proyecto; efectos positivos como la creación y formalización de nuevos puestos de trabajo y, por ende, el mejoramiento de nuevos ingresos familiares que deriva en una capacidad de demanda y consumo de otros bienes y servicios, que dinamizan la economía; la capacitación y entrenamiento de la mano de obra y la asimilación de nuevas tecnologías; la posibilidad de competencia con productos extranjeros tanto en el mercado doméstico como en el externo; la modificación en los hábitos de consumo; el estímulo a nuevas actividades accesorias o complementarias, etc., y también perturbaciones no deseables como el crecimiento de los índices de inseguridad o los procesos de deterioro del medio ambiente, etc. Todo esto supone una visión de mediano y largo plazo.

En la práctica se trata de identificar los efectos positivos o negativos, directos o indirectos, sobre determinados agentes o involucrados, vale decir, el valor agregado atribuible a un proyecto. De ahí que la selección resulta un problema operativo dentro de un proceso de mucho mayor alcance, se trata en esencia de determinar la forma de insertar un paquete de proyectos en el marco global de la estrategia de desarrollo definida en el Plan (nacional, regional, local, sectorial o empresarial); en consecuencia, el punto de referencia obligatorio serán los objetivos del Plan y su respectivo contexto (nacidos de serios diagnósticos en su correspondiente ámbito), que determinan el tipo de agentes y el nivel de impacto que se derivará del proyecto.

Los funcionarios de los Bancos de Proyectos o de las unidades de planeación de las entidades territoriales, o de las oficinas de proyectos de los entes estatales, que deben escoger entre un número significativo de propuestas de inversión, tendrán que acudir a metodologías idóneas que permitan la jerarquización de los proyectos para garantizar la mejor selección de los mismos buscando racionalidad, vale decir, equidad y eficiencia en la asignación de sus precarios presupuestos. En síntesis, la selección de proyectos debe hacerse dentro del marco de referencia del proceso de planeación.

El proceso de selección se refiere al contexto de la preinversión que determina la capacidad de una propuesta de inversión para producir valor, independiente que se trate de recursos privados, públicos o mixtos nacionales o externos.  El propósito de todo proyecto de inversión o desarrollo es resolver un problema o necesidad, superar una limitación, atender una carencia o aprovechar una oportunidad cuyos efectos beneficiarán a la comunidad. El reconocimiento del problema o necesidad u oportunidad es el punto de partida para su identificación, constituye, tal vez, el ejercicio más complejo en la preparación de un estudio de preinversión, dada la cantidad de variables interrelacionadas que afectan el contexto de este. Es primordial buscar la mayor concreción posible, determinando los aspectos específicos y las características más relevantes, las posibles causas y repercusiones y las condiciones del entorno que lo rodean que pueden ser importantes en el momento de entregar una solución plausible a través de un proyecto. Los estudios sectoriales, los planes de desarrollo a cualquier nivel nacional, regional, sectorial, local o empresarial pero especialmente los requerimientos de las comunidades lo mismo que los desarrollos tecnológicos constituyen fuentes inagotables para el descubrimiento de proyectos. Desde un principio es útil deslindar cierta jerarquía que ha sido aceptada universalmente en la utilización de los términos plan, programa y proyecto” y la forma en que interactúan y convergen con otros dos vocablos políticas y presupuesto”.

Una presentación esquemática inicial bien simple y sin pretensiones conceptuales –la armonía de las seis p´s-, nos indica que los planes están compuestos por programas y que los programas contienen proyectos; por esta razón afirmamos que los proyectos se constituyen en la unidad operativa de los planes, y en un lenguaje más directo que los “planes se materializan a través de proyectos exitosos”.
Armonía de las seis P´s.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tal como lo observamos en la figura anterior la estructura del sistema de planeación tiene tres niveles de acción claramente definidos: en la cúspide una visión amplia   y panorámica expresada a través de los planes de desarrollo o planes estratégicos empresariales; en la base, una concepción clara, concreta, puntual, dimensionada en el tiempo y el espacio y, además específica en términos de recursos y propósitos. Es el proyecto, que se erige como la unidad operativa menor. En medio de los dos niveles, se ubican los programas sectoriales (dimensión económica), o regionales (dimensión espacial), que permiten una lógica conexión e intermediación entre los niveles extremos, tratando de conciliar lo abstracto y etéreo de los planes, con lo concreto y específico del proyecto. En el diagrama también se observa la forma como el ejercicio del poder a través de las “políticas” determina pautas para el diseño y ejecución del plan, es decir, los términos en que discrecionalmente el agente que recibió el mandato a través del voto popular o mediante otros procedimientos menos ortodoxos, determina como se reparten entre sectores y territorios los escasos recursos aforados en el “presupuesto de inversión”; también se observa la influencia de la organización territorial mediante el “Plan de Ordenamiento Territorial o POT”. En conclusión, el proyecto se erige como la “unidad operativa del desarrollo”, pues es a través de proyectos exitosos, que se genera valor para los interesados.

Juan José Miranda Miranda